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书名:华为管理法pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:《华为工作法》系列作品,知名财经作家黄继伟再推重磅新作,源自华为严密封锁的内部资料,层层披露,条分缕析,再现华为内部核心管理理念和法则。

作者:黄继伟著

出版社:中国友谊出版公司

出版时间:2017-04-01

书籍编号:30339443

ISBN:9787505739789

正文语种:中文

字数:151106

版次:1

所属分类:经济管理-企业管理

全书内容:

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未来的世界是一个信息爆炸的时代,“落后就要挨打”甚至会成为我们每天都要高喊的口号,一个企业要想在这样的环境下生存下来,就必须有清晰的方向和清醒的认识。


1.《华为基本法》的基本内核


文章的开始,我们还是老生常谈地说说华为的基本情况。


1987年,解放军退役团级干部、43岁的任正非与几个志同道合的朋友用凑来的两万元人民币在深圳一间破旧厂房里成立了一家名为“华为”的小公司。在那个遍地都是黄金、处处都是陷阱的热血年代,估计连任正非本人都不敢想象这家连明天都不知道在哪儿的小公司将改变中国乃至全世界的通信制造业。


2010年,华为营业收入218.21亿美元,首次杀入《财富》世界500强榜单;2011年,华为再次以273.557亿美元年营业收入强势进入榜单,排名第352位;2013年,华为超越全球第一大电信设备商爱立信,名次排到第315位。在此后的三年里,华为又完成了三级跳,排名从第285位到第228位,2016年来到了第129位。


与此同时,在2016年研究机构Millward Brown编制的全球100个最具价值品牌排行榜中,华为的排名从2015年的第70位上升到了第50位。2016年8月,国家工商联发布的“2016中国民营企业500强”,华为以年营业收入3950.09亿元强势登顶,而在“2016中国企业500强”中排名第27位。


在这些成绩的背后,是以任正非为代表的华为人数十年如一日的坚持和付出,是时刻处于危机之中的理性思考,以及主动求变、先人一步的决心和勇气。


是的,如果我们研究过很多国外走向衰败的大企业,就会发现这样一个共同点:它们无一例外都是在时代的变革中转型失败了的,尤其是在以技术为王的信息技术和通信技术的领域,诺基亚和柯达便是其中最典型的例子。


在这点上,华为无疑是处理得最好的,因为在历次的演进过程中,它都会选用一种温和的改良方式进行,这一方面保证了企业的平稳运营,另一方面也能够让企业始终充满活力,在市场的风起云涌中乘风破浪。


那么,为什么自成立以来,华为总能保持这样的韧性和弹性呢?其中一个最重要的原因是:《华为基本法》保证了企业基本东西是不变的,在这个基本法里几乎涵盖了公司的核心价值观、愿景以及战略方向等方面的所有内容。


以企业基本法的形式,对公司行为、公司发展方向等做出基本全面的规范,华为并不是“第一个吃螃蟹的人”,国内的鞍钢、马钢先后出台“宪法”,国外一些知名企业也尝试对自己的经营理念、经营方针、经营政策、经营战略等做出总结与归纳,比如东芝总经理土光敏夫的《首脑方针》、比尔·盖茨的《未来之路》等。不过由于种种原因,这些内容并没有发挥出它们应有的作用,大多是昙花一现,因此当1998年,任正非排除万难,力主推进华为通过囊括了企业文化和管理大纲的《华为基本法》时,并不被业界所关注,大家都抱有怀疑甚至都等着看华为的笑话。


然而,时至今日,当我们回过头来看看这段历史,就不得不佩服任正非以及其团队的战略眼光。就像沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿所说的那样:公司越大,所考虑的事情就越是基本。当《华为基本法》被确定下来以后,华为人要做的便是任正非在2013年新年献词中说的那样:我们这平凡的16万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。


在总共六章103条的《华为基本法》当中,其主要框架包括两大部分:第一是核心价值观,在这部分中,基本法详细阐述了公司追求什么、放弃什么以及为什么会有这样的决定等,这是企业文化的核心,同时也是公司每次做出重大决策的前提;第二是公司的基本政策体系,这部分内容涵盖了企业如何决策、员工行为准则、基本经营政策、高层管理组织等一系列具体内容。这两大部分互相影响,第一部分是核心,第二部分是具体体现,二者相辅相成,共同发挥作用,造就了华为与众不同的企业文化,同时也避免了“企业文化挂在墙上”的尴尬局面。


在《华为基本法》被正式确定以后,华为的发展方向也就基本确定了,在那之后华为的每一次内部运作、华为管理制度的每次实施和变革等都是在此基础上进行的,员工的行为在潜移默化中也深受影响,华为也在长期的发展中形成了良好和谐的氛围。作为公司发展的指导性纲领,它为所有华为人提供了行动上的指引以及精神上的依赖,每一个华为人身上都印着华为精神的深深烙印。


任何一家成功的企业都是用辛勤的汗水和无数失败的眼泪组成的,初创时期的艰难,任正非以及华为人永远铭记于心,他们认识到华为的发展壮大不可能仅仅依靠热血和直觉,而需要理性的思考与判断。《华为基本法》正是以过去为基础,以失败为反面教材,依靠全体华为人的智慧将反思总结成经验教训,指导华为沿着正确的道路不断向前。这也就难怪《人民日报》曾如此评价《华为基本法》,说它“是中国民营企业走出混沌,完成系统思考的标志”。


虽然《华为基本法》只是华为人对自己企业内部的一次深刻梳理和总结,是华为为寻求一般解决办法而进行的一次卓有成效的尝试,但正是这部在确定之初遭受很多人质疑的华为“宪法”如今却成为很多企业家、管理学家争相研究的对象。作为我国第一部真正意义上的全面总结企业战略、价值观,落实企业文化建设的纲领性文件,它对我国企业的文化建设起到了巨大的推动作用,将很多企业挂在墙上、装在文件档里的标语口号摔得稀碎,以执行和落地为核心的行为将会在相当长一段时间内成为其他企业重构企业文化、重塑管理组织、重调业务结构等的指导性思想。


未来的世界是一个信息爆炸的时代,“落后就要挨打”甚至会成为我们每天都要高喊的口号,一个企业要想在这样的环境下生存下来,就必须有清晰的方向和清醒的认识。在《华为基本法》的指导下,我们有理由对华为的未来充满信心。若你依旧带有质疑的话,那么就跟着我们的脚步去探究一下华为的所有秘密吧!在接下来的文章里,我们将会向你一一呈现!


2.华为内部是一个自由的王国


在马克思主义哲学的基本原理中,有“必然王国”和“自由王国”两个概念。所谓“必然王国”,指的就是人们对于客观事物及其社会规律没有形成真正的认识,在认识和实践过程中,不能自觉支配自己和外部世界的一种无能为力的社会状态,人的行为和活动受到盲目力量的支配和奴役。“必然王国”到“自由王国”的过渡,就是指在人类的发展过程中,逐渐摆脱这种盲目性的奴役和支配,认识和掌握了社会历史的必然性和规律性,自觉支配自己创造历史的这样一个状态,使自己成为自然界和社会的主人。


任正非曾说过:“什么叫自由,火车从北京到广州沿着轨道走,而不翻车,这就是自由。自由是相对必然而言的。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则,进行引导、制约,使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是‘从心所欲而不逾矩’,这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识,还不能驾驭和控制这些规律,主观还受到客观的支配。例如……我们的交换机软件如何发展与稳定……”


在企业发展过程中,想要扩大规模获得更多的商业利益,就要迎接无数次机遇与风险并存的挑战。创业初期,华为混乱的管理制度使得任正非对于华为内部开始了重新审视,提出了从“必然王国走向自由王国”的转型思想。


20世纪90年代初,解放军信息工程学院开发了一种当时还不为人知的大型数字程控交换机,准备大规模生产。当时国内很多家企业都想分一杯羹,但是又害怕风险太大,不敢随便投资。当时华为公司在全国只有30个销售中心和服务网点,在明知巨大风险的情况下,选择铤而走险,背水一战。


当时负责数字机开发任务的工程师和项目经理,每天都要针对各种技术问题进行讨论和研究,一些细微之处也要格外关注。后期的工作量逐渐增大,只好招兵买马。那时候真正有经验、有技术的人才很少,大部分都是刚从大学毕业的毛头小子,很多人甚至对于通信完全不了解。


按照原计划,第二年样机就可以问世了,但是每当工作人员刚刚布图布到一半的时候,就接到通知要求修改,气得技术部每个人都跳脚大叫。开会时讨论出的方案一次次被推翻,再反复研究、测试。


那时候,技术部每天都是连夜加班,工作到清晨,休息几小时以后,又赶紧起来工作,一刻也不敢停下来。第二年年中,数字机的样机终于问世了,但是性能非常不稳定。当时华为的万门机硬件设计也在同时进行,整个公司一团混乱,财务资金也非常紧张,公司每个人都背负着很大的压力,那个时候是华为最为难熬的阶段之一。


后来在公司员工的共同努力下,新样机的测试初步稳定,万门机也顺利组装,华为终于度过了最艰难的那段日子。到了第三年,公司逐渐迎来春天。


一个企业的规模越大,公司的运作就越重要。想到什么就做什么,错了就再重来,这样混沌的状态是不能引领一个企业走向更大的成功的。管理制度的不完善会给企业造成难以想象的影响和危害。任正非对于这一点很有先见之明,他在一切混乱慢慢平息之后,开始明白一个企业的核心价值和管理制度是非常重要的,于是花了两年的时间起草了《华为基本法》。在制定《基本法》的时候,任正非提出了这样一个指导思想:“人类的历史,就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……”因此,为了建立相对合理的管理机制,之后数年,他八易其稿,就是要将华为数十年的宝贵经验和泪水铸就的成功,在不断的建立和健全中,实现将企业从必然王国走向自由王国的目标。


为了完成从必然王国走向自由王国的转变,华为开始推行“无为而无不为”的管理理念,让员工能够摆脱对领导的依赖,为员工提供一个相对轻松和自由的工作环境,通过有效的管理构建一个平台,达到“无为而无不为”的境界,使管理体系“不控制也能达到目标”,明明什么都没做,公司的一切就自动发展前行了。


任正非表示:“我相信这些无生命的管理,会随着我们一代又一代的人死去而更加丰富、完善。几千年以后,不是几十年,这些无生命的管理体系就会更加完善,同时又充满活力,这就是企业的生命。”因此,任正非开始重新梳理管理者与员工之间的关系,在多次的修改和决策之后,他决定进行一场全面的改革,鼓励员工适当摆脱身上的包袱和枷锁,给予他们更多的自主权利,让他们的工作富有弹性和活力。


这是华为管理制度最人性化的一部分。在任正非看来,打造一个自由王国的前提就是淡化公司的英雄色彩,特别是淡化管理者的个人色彩。脱离传统的管理制度,让管理者和员工都处在一个自由轻松的工作环境,加强自我管理、自我调节的能力,不再受权利和环境的约束,提高了员工的积极性,让员工化被动为主动。


任何企业的发展都遵从必然王国到自由王国之间的转变,只有不断地提升改进,才能让企业在历史的发展长河中屹立不倒。华为始终坚信员工是企业的第一生产力,一个自由的管理制度,对于一个企业的可持续发展是很重要的。


3.华为有一支善打硬仗的铁军


一个国家要想实现长治久安,最根本的一点是要有一支战无不胜、攻无不克的军队,而一个企业要想屹立不倒,无疑也要有这样一支善打硬仗的铁军。


任正非可谓“毛泽东思想”的坚定拥护者,并且巧妙地化用毛泽东的军事思想领导自己的公司,所以华为拥有着一支善打硬仗的铁军。华为打造自己铁军的方法主要有五招:


第一招:打造狼性文化。


狼是一种让人畏惧的动物,但是狼同时也是最为坚毅、最为野性的动物。军人出身的任正非,非常崇拜狼性,甚至把这一特性带入了职场中。华为作为一个巨大的集体,拥有16万余人的员工,其中85%以上的人员都是年轻而热血的名牌大学毕业生。因此,华为需要找到一种东西,把这样的一个高素质且——狼性精神。


任正非认为发展中的企业就像狼一样,企业要想扩张,就要向狼学习“狼性”。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。


“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,时时刻刻都存在着对狼性的训练,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。华为人具有强烈的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。


第二招:招聘。


最骁勇善战的军队也是从新兵训练出来的,所以华为同样也要招兵买马。华为招聘员工的方法主要有两种,一种是社会招聘,另外一种就是校园招聘。但是华为人更热衷于用校园招聘的方式进行人才选拔,因为白纸才是最好描画的,初出校园的新生最容易塑造。


每年的年尾,华为都会派出营销人员到全国高校举行校园推介会。华为的校园招聘极为专业,与普通企业招聘的简单快捷不同,要想进入华为,需要经过艰难的层层选拔,不是说几句漂亮话就可以的。


华为的校园招聘分为三步。第一步,笔试。不要以为华为收下了你的简历就是录用了你,在拿到学生的简历后,华为的招聘人员会从中挑选符合公司要求的人进行笔试。笔试主要测试的是专业知识和个人素质,目的是考查应聘者的价值观是否与华为相同,以及对基本专业知识的掌握程度。


笔试之后紧接着就是第二步,面试。经过笔试的选拔后,成绩过关的人员收到华为的面试通知单,面试的内容更为灵活,不仅仅涉及个人的专业知识,还会考验应聘者的应变能力、广阔的知识面与个人的情商、智商等。而面试的主要目的就是为了挑选出一批吃苦耐劳,心态积极,会为人处世,有理想有拼劲的员工加入团队。而且华为的面试不止一次,会有好多次,经过多次的面试反复确认符合公司理念和要求的人才。


如果你的面试也顺利通过了,别放松,下面还有测试在等着你。通过面试的学生会受邀参与华为公司的考察和宴会。这是最后的一个测试,你在此过程中的表现才是决定你去留的最重要因素。同时也是华为对于应聘者的一个展示,华为希望应聘者可以更加深入地了解华为,而华为也希望自己可以表现得非常优秀,从而吸引那些优秀的学子加盟华为。


第三招:严苛的训练。


所有进入华为的新员工都要接受华为的魔鬼训练。对于新员工来说,华为的培训过程堪称一次浴火重生。华为有专门的培训基地和体系,实行军事化训练,改变新员工的精神面貌,培养新员工的纪律性、团结性、责任心以及迎难而上不怕吃苦的品质。华为的所有员工都要经过培训并合格后才可以上岗。


但是不要以为成为华为的正式员工就可以高枕无忧,华为流传着一句话:“冷板凳要坐10年。”顾名思义,你在某一个职位至少要干满10年,想要升迁就要耐得住冷落。


而且对于所有正式上岗的新员工,华为都会把他们派到一些条件恶劣的艰苦地区去实践。任正非以为:“大仗、恶仗、苦仗一定能出干部……要派到艰苦地区锻炼,在艰苦环境中成长,公司要在上甘岭培养和选拔干部。”


第四招:改革用人制度。


“国有国法,家有家规”,华为和军队一样拥有着严明的纪律。创业初期,华为根本没有任何人员管理方面的制度,但是随着公司队伍的不断扩大、业务的逐渐增加,营销区域也开始逐渐增多,华为面临着如何管理团队的大问题。


华为的考核制度非常严格,把绩效与去留挂钩,实行末位淘汰制。这一制度的完善严格保证了华为制度化用人战略的实施,为华为打造铁军提供了制度保障。


第五招:“打一棒子,再给一个枣子。”


虽然华为用人制度非常严苛,不留情面,但是华为对人员的激励也是大手笔。在华为,一个优秀的员工不仅仅可以获得物质上的奖励,还可以得到精神上的激励。


众所周知,华为是国内员工收入最高的公司。高薪制度可以使华为聚集更多的优秀人才,并且激励他们工作的积极性。华为的物质奖励不仅仅是工资这一项,还有股份、福利、医疗保障等等。而且最难能可贵的是,华为对员工分配的承诺是落到实处的,并不是空口无凭地在给员工画大饼。


除此之外,华为还实行精神上的奖励,各种荣誉奖、各种放权,公司甚至还成立了一个荣誉部,专门负责对员工的评奖。


这种物质和精神上的双重激励,保证了华为铁军的充沛活力,让他们在战场上充满了战斗力。


从招聘人才到训练人才到维护狼性,继而再到激励人才,是华为能够培养出一支有灵魂的、能征善战的铁军的秘方。虽然这个过程充满了挑战和艰辛,但是成功是没有捷径可走的,只有一步步地付出心血,才能塑造成功。


4.走得慢,才是最好的发展模式


我们常说要想跟上时代的脚步,就要快速发展,很多企业为了追求利润的最大化,紧跟对手的增长速度,始终保持高于行业平均增长的速度,但是这样的做法往往是加速了企业的灭亡。任正非曾说:“在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步,一小步地改进,一小步地进步。”


如今的生活中,一切都讲究高效率:吃的是快餐,喝的是速溶咖啡,坐的是高速列车。但是过快的速度和过大的压力会使人感到疲惫,反而失去了效率。


有很多创业的人,都言称自己明天要完成多少目标,要谈成多少单生意,要赢得多少利润,要占有多少市场。他们恨不得一个人掰成八瓣来用,恨不得一觉醒来公司就可以快速发展,驰名中外。


但是市场不是一蹴而就的,是要从第一个百分点开始慢慢增加的,客户也是需要一单一单地慢慢积累,利润更是一点点地慢慢提高的。放慢速度,慢慢雕琢,这是保证企业稳定可持续发展的前提,是企业能够良性发展的重要保障。


任正非曾经说过:“我们要的是成功,不是口号。有人说华为公司运行得平平静静,没什么新闻,是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流,下面的水可能很深、很急,倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会泛起浪花。”在他看来,企业的发展不需要多快的速度,而是需要保持静水流深,一步一个脚印地慢慢来,走得慢才能更有效地完成目标。


法国诗人圣波尔·鲁思在什么事情都不做的时候就会在门上挂一块牌子,上面写着“工作中,请勿打扰”。他知道,只有把日常的忙碌抛之脑后,才能清理脑内的容量,才能让接下来的工作更有效率,更有创造力。科学家爱因斯坦也同样明白这个道理,所以,他每天都要保证自己能够享受到12个小时的睡眠。


这么多的伟人和科学家都不是一个时刻工作的人,他们习惯享受,而正是他们在忙碌的工作下适当地放慢了脚步,才没有让工作变得麻木和乏味。


在华为,一些经验丰富、资历久的老员工在对待工作的时候,如果不能立即想到办法,找到思路,那么他们在尝试几次之后就不会再继续纠结,而是将这个问题放到一边,去放松一下。因为如果一味地耗时在这个问题上,不仅自己的精力会被消耗,而且没有效率。


《华为基本法》第十五条:我们不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更加优秀。因此,高层领导必须长期警惕高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时,必须以更大的管理努力,促使公司更加灵活,更为有效,始终保持造势与做实的协调发展。


在大部分人的印象中,华为公司是在近几年突然声名鹊起、声名大噪的,那是因为华为公司在发展的过程中,采取了群狼战术,快速实现了扩张。但是实际上华为的发展并不是一夜成名、快速爆发式的,而是通过一小步一小步地厚积薄发的,只不过在它发展的过程中,大部分人没有在意罢了。


华为首先是运用了毛泽东“农村包围城市”的军事策略,慢慢地向城市发展,等到华为在城市里站稳脚跟以后,才把目光瞄向了整个国内市场。紧接着又是几年的艰苦奋斗,等到华为在国内成为领头羊,市场占据了大部分的份额之后,华为才开始着手进军海外市场。


而且在进军海外市场的过程中,华为并不是处处撒网,齐头并进,而是先从俄罗斯开始,然后一步步转向非洲、欧美等国。华为的每一步,都是向目标逐渐递进,并没有求速地进行跳跃发展,走得非常稳健,缓慢而有力度。


我们不难发现,在过去的几年当中,有很多新兴的公司或产品迅速地出现,又迅速地消失。其中最为明显的就是一些小的科技公司和一些与网络业务相关的公司,这些公司的失败往往都是因为高估了企业发展的高度,只顾着速度,却忽略了根基,缺乏长远明智的思想。速度发展得太快,会让员工以及领导陷入一种飘飘然的状态中,做事欠缺自制力和耐心,决策的时候也不会充分考虑到目标实现的难易程度,常常会出现急功近利的情况,总是想着在短时间内就实现目标,因此发展情况并不乐观。


但是华为不同,华为公司通常会根据自身的状况来制订一个五年计划和十年计划,将目标细化,先设定一个小目标,这样能够更加直观地看待企业和个人的发展,并且从中预测出未来发展的趋势和规律。


同时小目标更容易实现,在一定程度上降低了所有员工的工作压力,放松的氛围更有利于员工的创造力,是非常合理的工作方法。而如果目标的跨度太大、时间过于紧迫,就会加大员工的压力,或者出现一些不可预知的影响因素,导致奋斗者失去信心和耐心。


华为人常常将公司的发展比作马拉松长跑,在长跑的过程中,有很多人因为一开始的不遗余力、全速前进而导致后劲不足,失掉成功的机会。如果能够将长跑的路途进行理性的细化,分成一段段的短途路程,然后一个一个慢慢去完成,那么每当跑步者通过一个标志时,会产生实现目标的一种成就感,这会带来更多的动力。正因为华为走得慢,走得稳,才会走到所有人的前面去。


俗话说得好,“慢工出细活”。好比木匠,如果一味贪图速度,那么做出来的产品必定是粗糙的。一个企业如果势头发展得太猛,不仅根基不稳,摇摇欲坠,而且会遭受到竞争对手的打压。


“九层之台,起于垒土;千里之行,始于足下。”虽说目标要放得长远,这样才能走得更远,但路终究需要一步一步踏踏实实地走,一口吃不成胖子。远大的目标需要小目标的过渡,慢慢走,才是发展的最好模式。


5.以奋斗者为本


什么是奋斗?这个词的含义是很丰富的。每个人活着都是有目标和欲望的,我们为了追求自己想要的生活,拼命地努力和付出,这个过程就叫作奋斗。生命不息,奋斗不止。


同样地,一个企业的成功必定离不开员工的艰苦奋斗。每个企业在时代变革中,都会涌现出无数的优秀人才。华为在创业至今的30多年里,从一个没有专业研发技术也没有强大客户关系网的民营企业,到现在成为中国通信设备产业的龙头老大,和他们的文化精神有着不可分割的密切联系,即坚持以客户为中心,以奋斗者为本。


华为曾在《人民日报》上刊登了这样一则广告:一只脚穿着芭蕾舞鞋光鲜亮丽,另一只脚却伤痕累累,触目惊心。华为为这个广告图配的广告语是“我们的人生,痛并快乐着”,并且在海外进行了投放,英文文案是“The journey is hard and joyful”。


众所周知,芭蕾舞是一门优雅高贵的艺术,令外人趋之若鹜。但是对于芭蕾舞者来说,背后的艰辛与痛苦是外人不能体会万分之一的。


任正非也曾在一次发言时说过:“我们除了比别人少喝咖啡、多干点儿活,其实我们不比别人有什么长处。就是因为我们起步太晚,我们成长的年限太短,积累的东西太少,我们得比别人多吃苦一点,所以我们这有一只是芭蕾脚,一只是很烂的脚,我觉得就是华为的人,痛并快乐着,华为就是那么一只烂脚,不给社会表现出来我们这只脚还挺好,我们的广告在全球大规模地做,刚刚开始启动,就来解释我们走向了社会,走向了这个东西……”


这就是华为和“芭蕾脚”的共同之处:都是以奋斗者为本、为核心灵魂。


《华为基本法》中重点提出:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明。”大自然的资源终有一天是会枯竭的,只有企业的人力资源是取之不尽、用之不竭的源泉。


这些奋斗者就是华为的人力资源最核心的力量,是推动华为不断进步、不断壮大的主力军。因此,华为在这个群体投入了大量的精力和物质,来给予奋斗者们长期奋斗、努力创造价值的动力。“坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的报酬。”


华为所说的“奋斗者”是什么呢?任正非曾经明确提出:“任何为客户创造的微小活动,以及在劳动的准备中,为充实自己、提高自己所做出的努力,才叫奋斗,否则,再苦再累都称不上奋斗。”


华为认为,奋斗不是你要做什么,而是你为什么要做。奋斗不是你每天早出晚归,工作时间最长,最辛苦。而是你是否为公司的发展、客户的维系创造了价值,是否在努力的过程中提升了自己。“奋斗者”就是那些通过自身的努力和奋斗,提升自己,实现自我,为所在企业的发展壮大做出有效贡献的员工。一个企业的价值是由那些真正的“奋斗者”创造的。


任正非对于员工的价值与任用,又是如何划分的呢?2011年上半年,一次内部会议上,任正非将公司员工分为了以下三类:


第一类:普通劳动者


这类员工在工作中缺乏奋斗的动力,认为工作只是自己维持生计的一种手段,很难创造更多的价值。普通劳动者对于公司来说,起到了基石作用,给公司带来稳定,可以被适当地任用,根据公司的发展情况,华为会给予他们一些报酬作为鼓励。


第二类:一般奋

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