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书名:OKR思维pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:(日)天野胜,金磊译

出版社:中国友谊出版公司

出版时间:2021-04-01

书籍编号:30719103

ISBN:9787505751729

正文语种:中文

字数:36061

版次:

所属分类:经济管理-管理学

全书内容:

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版权信息









前言


领导者的作用,就是要为团队指明目标


何谓“领导者”?社会上对其有各种各样的定义。在本书中,对于“领导者”的定义如下:


有责任和义务领导一个3至6人规模的团队,使其发挥出最佳的工作效率并取得最大成果的人。


为何需要有能肩负起此种责任的人呢?


那是因为,当个体与个体只是单纯地集合到一起时,要想取得预期的成果,可是相当费力气的一件事。


大多数情况下,人们集合到一个团队中时,每个人发力的方向是不一样的。这样一来,即便每个人工作都很努力,总体上的成果依然出不来。


明明每个人能够完成各自的工作量,但是5个人一起工作时,却只能取得相当于4个人各自工作时的成果。而要想得到5个人的成果,往往又需要7个人齐上阵——你是否遇到过这样的情况呢?


这种时候,只有明确地指出“目标是什么”,才能让整个团队成员朝着统一的方向前进。所以,领导者要发挥的最大作用,就是给团队指出这样的目标。


团队的领导也好,团队的成员也好,每个人的力量都是有限的。


只有发挥出集体的力量,才能完成个人所无法完成的工作——这便是“团队”的意义所在。


然而,仅仅给出明确的目标,还不足以让凑在一起的成员变成能做出成果的团队。人都有一种被称作“惰性”的特质。也就是说,当人们置身于一个相对安稳的环境时,就想要极力地去保持当下这种安稳的状态。


一般情况下,团队的成长都要经历“塔克曼模式(Tuckman model)”,即“形成期→震荡期→规范期→执行期→解散期”这样的过程。


【形成期】


成员被召集起来,组成团队。起初,大家都还没有适应,仍以各自之前的状态工作。上手了新的业务之后,才逐渐做出成果。团队成员之间的交流还不多,仅限于表面上的交往。


领导者的作用就是要为团队指明目标


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【震荡期】


在一起工作的过程中,成员们渐渐地适应了新的工作,也适应了团队内部的交流。于是,就会在工作方式等问题上,出现成员意见不一致的情况。领导者需要花时间去解决矛盾和冲突,从而导致工作的效率下降。但正是这样的冲突打破了人们心中“想要沿用此前的状态工作”的惰性思维,从而催生出新的工作方式。


【规范期】


为了推广新的工作方式,而制定相应的规则。大家一边遵循规则工作,一边又逐步完善该规则。整个工作的推进变得非常顺畅。


【执行期】


随着工作进展得越来越顺利,整个团队的前进方向也变得更明确,团队成员都能够自觉地行动起来。团队能够做出更大的成果。


【解散期】


终有一天,团队会解散。


像这样,要想让一个团队良好地运转起来,无论如何都是需要投入时间的。


如何缩短这个时间,迅速地打造出团队,这也是对领导者所提出的要求。


塔克曼模式(Tuckman model)


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领导者必须能根据团队的实际状态,改变自己的领导模式。


4种领导模式


本书中介绍的几种“领导模式”,出自保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯·布兰查德(Ken Blanchard)于1977年提出的“情境领导(Situation Leadership,简称SL)理论”。


根据这一理论,“领导模式”将会从S1的指示型,到S2的教练型,再到S3的支持型,最终变成S4的授权型。


如图所示(见下一页),横轴的“指示性的行为”指的是:针对做什么(What),用什么方法做(How),在哪里做(Where),什么时候做(When)等业务相关的问题给出非常详细的指示。而纵轴的“支援性的行为”指的是:经常和部下进行交流,并根据需要给予部下相应的鼓励和帮助。


S1的“指示型”领导模式中,领导者就业务给出具体的指示,并进行细致的监督。最后的决定都由领导者来做。因此,领导者和部下之间的交流较少。


领导者的4种领导模式(基于SL理论)


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S2的“教练型”领导模式中,领导者依然会继续给出一些指示和命令,但会通过“询问”等方式与部下进行交流,让部下也提出自己的方案,就像教练所做的那样。


S3的“支持型”领导模式中,领导者会在部下的身后支援,认真倾听部下的建议,给予赞赏或给出意见,帮助团队做出最终的决定。


S4的“授权型”领导模式中,部下完全能够自觉地行动。因此,领导者会将工作全权交由部下负责。


得不到回报的领导者


那么,本书的各位读者朋友,你正处于S1到S4的哪一种领导模式中呢?


身为领导者,谁都想英姿飒爽地率领团队的成员发挥出最佳的工作效率。也许,也有人会憧憬电视、杂志或者网络上所介绍的那些世界级领导者。


但是,现实总是残酷的。现实中的你可能无论怎么努力,也无法填补与团队成员之间的鸿沟。而且,越是努力,与团队成员之间的鸿沟反而会变得越深。


明明作为领导者已经很努力了,但就是得不到相应的回报。




造成此种状况的根源,也许就是身为领导者的你自认为“正确的行动”。


在这里,介绍几个“领导者非常努力,却得不到回报”的案例。如果能在以下的案例中看到自己的影子,那就说明身为领导者的你“努力的方式”出问题了。


【案例A】附属化,只做力所能及的工作,说话不强硬


团队成员净是比身为领导者的你年长的员工,而且他们待人特别周到。尽管比他们年轻,他们还能够与你特别亲切地相处。因为是业务上的老手,所以他们一直能以熟练的状态完成工作。但是,当你交给他一件全新的工作时,往往会遭其拒绝——“这种工作我从来没做过,失败了的话会给大家添麻烦的”。因为其年长,所以你也不好再三劝说。因为不想浪费时间和精力去说服对方,你不得不承受精神上的痛苦。没办法,最后你只能自己承担那份工作。这种状况如果持续下去,不知不觉间就会演变成明明你是领导者,却要自己一个人留下来加班……上司看到你经常加班,又会表扬你“总是这么努力工作”。于是,你便会更加努力——这就是还没有达到S1的状态。


【案例B】我,我


上司让你和你的团队出一份新业务的企划案,于是,你和团队成员们开始一起思考具体的内容。团队里的成员非常积极地应对这次的企划工作。于是,你决定让大家各抒己见,一起出谋划策。本以为当大家都想着“一定不能输给其他人”时,就会干劲十足地准备材料。交流会上,作为领导者的你为了给大家做个示范,率先进行了发言。结果,即使你自己也认为其他成员的方案更优秀,团队的成员们最终还是一致推选了你的方案。之后,在具体推进该方案的过程中,你就会感受到一种奇怪的氛围——虽然成员们嘴上不说,但他们都觉得“这是领导的方案,所以就让他自己一个人去推进好了”——这便是S2的状态。


【案例C】本末倒置,毁掉了成长之苗


IT技术的发展日新月异,让人很难跟得上变化。但是,作为数字时代原住民的年轻人,却能够熟练地使用各种信息处理设备,不断完成各种工作。他们不用纸质的记事本,而是在智能手机上记笔记、管理日程。针对商品的展示页面,只要告知他们宣传语,设定好网页的设计草图,仅需一天的工夫,他们就能将页面制作完成。有些领导者认为像这样的工作,可以都交给年轻人去做。而且,为了让年轻人能够更加集中精力,一些被他们认为是“杂务”的工作,往往都由领导者去亲自完成。像这样,领导者的精力都放在了具体的事务性工作上——这便是S1的状态。


【案例D】给出太多的详细指示,过于依赖奖励刺激机制


业务进展得很顺利,组建起了新的团队,你成为新团队的领导者。由于在公司内部没有召集到成员,所以团队的大部分成员都是新招聘来的员工。你迫切想要做出比其他团队更好的成果。但由于对业务还不熟悉的成员占了大多数,你特意去手把手地教他们。与此同时,为了激发大家的干劲,每3个月会对大家进行一次业绩考核,届时会给获得第一名的人一笔奖金——这同样属于S1的状态。这种领导者很可能会被团队成员贴上“喜欢耍酷”的标签。


纵观上述案例,领导者的领导模式大都止步于S1的“指示型”或S2的“教练型”阶段。将来团队无法获得成长。


传统的领导关系和仆人式的领导关系


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首先,他们需要转型成S3的“支持型”领导模式。支持型的领导模式,换言之就是“仆人式”的领导。仆人(servant)是“用人”“家臣”的意思。所以,“仆人式”的领导服务于整个团队,以让团队达到既定的目标。


而最终的目标,则是要实现S4的“授权型”领导模式,为此该怎样做呢?能给我们带来启示的,就是OKR(Objective and Key Result)工作法。


运用OKR工作法来解决问题吧


可能有很多人对于将决定权交给团队成员的“授权型”领导者感到不放心。但另一方面,也有不少人认为理想的领导者就应该是如此。


要想将队伍打造成这样的团队,把握住以下两个要点非常重要。




第一,要制定一个团队成员都能够认同的目标。第二,为了让团队达到目标,需要在执行的过程中不断地对目标进行优化和完善。


这些说起来都是理所当然的事情,但真正要实践起来却很难,解决这一问题所使用的方法,就是OKR工作法。

第一章 OKR的基础知识


01 目标为何很重要


设定目标能让团队成员的成果最大化


既然是一个团队,就有作为团队所应做出的成果,或者说是需要完成的任务。若只是单纯地把人集中到一起,仅能称为“集体(群组)”而已。


作为领导者,有责任让团队做出预期的成果。正如本书前言中所说的那样,领导者在率领团队的过程中,至少要做到以下这两点:


· 制定一个团队成员都能够认同的目标。


· 为了让团队达到目标,需要在执行的过程中不断地对目标进行优化和完善。


然而,即使领导者事无巨细地给出指示和命令,团队成员也未必能按预期的那样执行。


正在阅读本书的各位领导者,当你的上司事无巨细地指示你时,你肯定也会在心里想“那种事情你不说我也知道”“放手让我去做的话,能出更好的成果”吧。


如果团队成员们都朝着各自不同的方向发力,尽管每个人都很努力,可当把大家的成果合到一起时,仍然不能得出令人满意的结果。


这个时候,要想让团队成员的成果最大化,就需要设定一个目标。


但是,这个目标如果是上级直接设定,那么团队成员不会有多大的干劲。


要想让团队成员对目标抱有“主人翁”的意识,最好的办法就是让其参与到目标的设定过程中。


就好比,在组团旅游的时候,如果其中哪怕有一个项目能够由自己选择,那么这次旅游也会变得非常令人期待。


目标并不会完全如计划般达到


然而,即使是短期旅行,也会遭遇“计划赶不上变化”的状况。到达目的地一看,可能还会出现目的地与事先想象的不一样的情况。


更何况在职场上,基本上不会有只需完全按照制订的计划一步一步走,就能最终达到目标的情况。


特别是,完成目标的时间拖得越长,就越无法预计今后的状况。我们应该一边工作,一边反思自己的行动,并适当做出调整。否则的话,就很难达到目标。


而且,在进行调整时,也需要成员之间统一步调。若不然,会事倍功半。


02 何谓OKR


OKR就是“目标”与“关键成果”


首先,我想就“OKR”做一个简单的说明。


“OKR”一词源于“目标(Objective)”和“关键成果(Key Result)”的首字母缩写,是帮助组织、团队或个人达到理想状态的重要工具。


“目标”指的是“应该实现这个”的内容。它告诉人们应该朝哪个方向前进。很多时候,可以用文字将其描述出来,并且几乎都是“定性”的内容。


有一些书中,也会将Objective译作“目的”,而本书中则将其翻译为“目标”。


“关键成果”指的是“能够从侧面反映目标已完成何种程度的指标”。


例如,如果在团队的日常管理中运用了OKR工作法,则可以将该团队理想的状态用明确的文字描述出来(“目标”),然后设定三至五项“关键成果”,以帮助我们评估目前团队对于该目标的实际完成状况。


由于是用于评估,因此“关键成果”必须得是能“定量”的内容。我们通过分析“关键成果”的状态变化,来确认团队是否正朝着“目标”的方向前进。


对于“OKR到底为何物”这一问题,建议大家从以下两个侧面来加以理解。


狭义的定义:OKR是“引领团队行动方向的目标”;


广义的定义:OKR也可以指“运用OKR思维的管理方法”。


OKR的四大原则


OKR的四大原则可以概括为以下几个关键词:“聚焦”“协同”“跟踪”“延展”。


“聚焦”就是指选出最重要的事情,然后将所有的资源都集中投入其上。如果我们同时进行多项工作,就会导致力量被分散,最终陷入哪一项都没做好的境地。要防止出现这种情况,关键就在于我们要从中选择最为重要的事情,然后对其投入全部的精力。


“聚焦”与“协同”


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“协同”就是指对多个要素进行整合。如果不进行整合,各要素之间就会发生干扰。通过加深对各个要素的理解,能够增强相互间的整合性。


“跟踪”就是指对实际的、具体的状态进行跟踪了解。如果我们只关注最初与最后的状态,难免会搞不清楚该往哪个方向走,这将大大影响我们的工作。因此,了解中间(中途)的状态,能让我们及时地避开障碍,更接近目标。


“延展”就是指基于现状发起的更高难度挑战。永远维持现状,就会跟不上状态的变化。要想打破现状,就必须引入新生事物。若要避免在此阶段可能出现的风险,还需要设置相应的“安全网”。


本书后面的内容,将会向大家介绍OKR的具体设定方法、运用方法。但首先,还是请大家把上述这四种思维方式,当作OKR的四大原则牢牢记住。


“跟踪”和“延展”


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03 OKR工作法能带来成果的原理


OKR是一种进攻型的目标管理法


OKR本质上是一种目标管理法。


说起目标管理的方法,笔者此前曾尝试过MBO、SMART、KPI等多种方法,也都取得了一定的成果。


那么,为何现在会如此推崇OKR呢?


当然是因为它能带来非常好的成果。虽然,我不敢断言“运用OKR工作法就一定能带来成果”,但很多做出了成果的企业都在运用OKR法,这确实是不争的事实。因此,OKR才有了同这些企业的知名度相当的关注度。


其中最有名的案例,当数谷歌(Google)公司了。而在日本国内,Mercari(译者注:日本的二手物品网络交易平台)公司也引入了这一管理方法。


目标管理法大体上可以分为“进攻型目标管理”与“防守型目标管理”。


“进攻型目标管理”就是指要充分发挥创造性,产生新的东西。


“防守型目标管理”顾名思义主要是防止失去现有的东西。


而以往的目标管理法,大多属于后者的范畴。


OKR法则属于前者,即“进攻型目标管理”,其主要用于需要发挥创造性,产生新东西的工作场景。


可以将某些成果设定为“关键成果”,或者设定好用来评估成果水平的指标,还可以设定能够用于判断“是否做出了成果”的目标值。


那么,这里的“目标值”,大家又该如何设定呢?


此前的目标管理法,大多推荐采用设定“直接目标”的方式。所谓“直接目标”就是指比现状更高的目标,或者是期望团队能获得成长的目标。


OKR虽然也是一种目标导向型的思维方式,但其特点是在设定“关键成果”的目标值时,会设定一个“颇具野心(Ambitious)”的内容


到底是多大的野心呢?可以说,就是主观感觉上实

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