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书名:进阶:从HR到BP的修炼之道pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:梁叶著

出版社:中国商业出版社

出版时间:2020-03-01

书籍编号:30746286

ISBN:9787520809788

正文语种:中文

字数:131272

版次:1

所属分类:经济管理-市场营销

全书内容:

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前 言


HRBP是职位,更是思维和能力


十几年前HRBP就已经在国外企业中大范围采用,尤其是在美国,绝大多数的企业都设有HRBP。那么到底什么是HRBP呢?下面我们就一起来看一下。


HRBP,是英文Human Resource Business Partner的缩写,也就是“人力资源业务合作伙伴”,其核心是Business Partner(BP),即“伙伴”,而且是业务合作伙伴。


目前,HRBP已经成为国内人力资源管理的热门话题。HRBP这一理念来自戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”。

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“三支柱”其实就是三种定位,是一个整体,彼此相辅相成。之所以HRBP是如今的热门话题,就在于现有的人力资源(Human Resource,HR )迫切面临转型的需求,进而提升HR的效率和效能。而“三支柱”正是HR转型的目标,将HR的角色一分为三,重新定位,从智能导向转向业务导向,从传统的功能块,诸如薪酬、培训等的划分,向业务模式转化。这就需要人力资源部门像业务部门一样,在工作开始前,首先弄清楚“我的客户是谁”“我的客户需求是什么”等问题。


而从上面的图来看,人力资源部门需要满足内部的高层管理人员、中层管理人员以及员工等内部客户的需求,进而间接实现内部各部门对外部客户需求的满足。


也就是说,HR的运作模式要像做业务一样满足客户的需求,而其中最难满足的就是客户的定制化需求。由此,HRBP,业务伙伴的角色也就应运而生了,其针对内部客户需求,制订极具针对性的解决方案,并提供专业咨询服务。


当然,想要找到既精通业务又熟悉HR各领域知识的人才不现实,由此才有了“三支柱”的其他两大支柱作为HRBP的技术支持者。这里我们不说其他两大支柱,单说一说HRBP。


下面我们先来看三个关键词,以更好地理解HRBP。


首先是Human Resource,即人力资源,主要指的是知识和技能,也是HR存在的价值所在,同时这也恰恰是各部门领导所欠缺的,因此才有了HRBP的立身之本。


Business,即业务,主要指的是对业务的了解。HR要想进阶到BP,就要主动去了解业务的各个环节、各个方面,其中包括与业务相关的各项数据,业务人员对业绩指标的完成情况,他们是如何工作的,他们在卖什么东西,他们是如何将产品卖出去的,卖的过程中存在哪些困难和障碍等。


Partner,即合作、伙伴。既然要合作,要成为伙伴,即意味着大家要相互支持、相互信任、相互包容,一起解决问题,一起将既定的目标完成,一起让业绩不断提升。


在国内,很多大型企业已在这个领域有所建树,比如华为、阿里巴巴等。不过可能有些不叫HRBP,比如阿里巴巴就将这个职位称为政委。华为在这个领域做得是最早的,其经验也最为丰富,因此下面就以华为为例来说说HRBP。


华为的HRBP会深入业务一线,并对部门工作进行诊断,看部门工作中有什么问题,并马上给出解决方案;如果发现问题很多,就会继续深入调研,找出哪个或者哪些是优先需要解决的。比如,有一次HRBP在对某部门进行诊断时发现工作绩效很差,于是便从员工的士气,再到人员的配备等都进行了诊断,最后发现是平台规划出了问题。HRBP立刻针对平台规划做调整,并拿出了非常详细的解决方案,最终向上呈递


给直管人力资源的部长。在部长接受这一方案后,马上投入十多个骨干,专门对平台规划进行整改。几个月后,改过的平台应用效果非常明显,在工作量大量下降的同时,问题少了,而产品则越来越符合要求了。


做平台规划方案,看起来就是一个技术方案,与人力资源完全不沾边。然而,在华为,这样的方案就是在人力资源基础上,由HRBP做出来了,并得到了验证,是非常成功的。


这个案例也告诉我们,HRBP是岗位,但更是一种思维、一种能力。HRBP的核心就是业务伙伴,所做的工作必须源自业务的需要,不再像传统HR一样依据“六大模块”展开工作,而是已经从“六大模块”的思维中跳出来,完全与业务打成一片了。他们去理解业务,识别业务工作中存在的痛点,并且能够针对痛点提出切实可行、“药到病除”的解决方案。这样的方案,并不一定非得是人力资源方案,它可能在人力资源专业的基础上建立,但最终目的却是为了帮助业务解决痛点,以支持业务的成功。


现在国内企业也在不断尝试对HRBP的摸索,但很多都失败了。这其中的原因,除了忽视“三支柱”的整体性外,还有一个很大的原因就在于思维的转变。很多想要转型进阶的HR认为,HRBP不过就是HR的升级版,是一个相对具有挑战性、前瞻性以及“高大上”的岗位,于是本着以前的专业认知,想着一定要为公司搞出一些名堂来。可是,几个月过去,名堂没搞出来,反倒惹来一身麻烦:业务部门怨声载道,嫌HRBP是在帮倒忙,在企业中可有可无。原因是什么?就是因为没能找到业务工作中的真正痛点并解决。而HRBP即便有一身的与人力资源相关的专业本领,若不能在此基础上帮助业务部门创造价值,那这身本领就一文不值。


而在向业务伙伴靠近的时候,不能操之过急、用力过猛,否则很可能会既丢了“本分”,又无法靠近业务。那怎么办?下面这几种思维方式,作为HRBP还是有必要了解一下。


1.主动沟通思维


沟通,对HR工作来说并不陌生,因为沟通、协调、合作是工作中经常要应对的,每天都要接触各种各样的人以及工作的衔接等。但是,这里说主动沟通,就是要求HRBP在时间、空间、深度上做延伸,不仅要了解HR的专业知识,还要向各事业部(群)延伸,更具策略性、突破性和交互性,要主动从客户的需求出发,积极去满足业务部门的个性化、多样化的需求,让公司各部门之间、各流程之间不存在任何壁垒。


2.杠杆思维


杠杆的作用,就是“以小博大”。HRBP所扮演的身份也是如此,要了解业务部门的绩效、业务、管理等,以个人专业敏锐度为“支点”,找出业务部门工作中存在的痛点,并制订方案解决这一痛点,达到效益的最大化。


3.关联思维


关联思维,就是由一些相似的场景或者载体触发关联,比如打破边界的空间转换。而对于HRBP来说,就是在工作上要保持关联性、前瞻性以及角色转换性,比如要有跨行业、跨部门的大局观,要能对企业所属行业发展趋势进行前瞻性分析等。


4.场景思维


现在的互联网思维,让生活的任何一个场景,不管是现实的还是虚拟的,都有可能转化成消费行为。而从HRBP的角度来说,场景思维主要指的就是对用户体验的注重。在如今快节奏的生活中,要想让消费者不断地追随你、使用你的产品,你就要随时随地去反馈、互动和连接。


总之,在进阶的过程中,HRBP要有的放矢,抓住一些关键点,不断培养并具备一定的融入业务部门、获取业务人员信任的能力,最终成长为能为业务部门、为企业助力的好伙伴。

第一章 HR为什么一定要进阶到BP


在一些企业中,HR部门没有地位,没有话语权,不受尊重,主要就是因为其不能真正帮助其他部门解决所存在的问题。那么,HR要想体现自身的价值,为企业创造价值,答案只有一个:成为优秀的业务合作伙伴,也就是HRBP。


三个维度解读HRBP与HR的区别


HR要进阶到HRBP,两者之间必然存在本质性的区别,那么到底有哪些区别呢?我们先来看一个与招聘相关的案例。


某大型互联网公司要招聘前端Leader,我们来看一下传统HR与业务型HRBP在与技术总监对接该职位时的情景:


传统HR在接到这一工作时,向技术总监仅提了几个简单的问题:需要招几个人?该向谁汇报?现在前端Leader有几个人?招到后打算给的薪酬是多少?对要招的前端Leader有什么具体的要求?技术总监一一回答了HR的问题,并且最后提出了要求:具备统招本科毕业资格,具有二线以上的互联网公司工作背景,具备3年以上的前端开发经验,有带过团队的经验。


而业务型HRBP是怎么与技术总监对接的呢?他主要问了这些问题:目前公司前端开发量有多大?现在招前端Leader是希望他能帮助前端解决哪些问题,是为了各项开发进度协调统筹,还是为了提升前端开发水平?未来3个月公司有哪些产品上线?现有的产品改版需要做哪些安排?该职位未来的上升空间有多大,都有哪些上升途径?为什么一定要求二线以上互联网公司工作背景?每月1.5万元的薪资(之前已经跟技术总监有一个沟通)与职位需求和市场行情严重不符,经过分析,每月2.5万~3万元的薪资更符合此类型人才,所以薪资能不能再调高?做前端开发,一般学历要求并不是特别高,重要的还是看能力,所以,统招本科这点是不是能够稍微放宽一些?现有的前端工作是怎么划分的,都存在哪些瓶颈和短板?目前市场上对前端是如何分布的……


从上面与技术总监对接的过程就能看出来传统HR与HRBP的区别,HRBP更注重工作所达成的结果,更注重市场与业务需求的对接。下面我们重点从组织、服务和个人这三个维度来重点解读一下HRBP和HR的具体区别在哪里。


组织


从组织维度来说,HRBP在以下几个方面与HP有所不同。

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图1-1在组织维度上HRBP与传统HR的区别

1.组织形态


传统的HR基本上是每天进入办公室,就开始忙手头上的工作,从来不会主动去业务部门,与业务部门是相分离而独立的;而HRBP则是融入业务中去的一分子,与业务部门密不可分。


比如美国高乐氏公司。高乐氏公司是全球领先的产品制造商和销售商,也是很早就施行HRBP的公司。公司人力资源副总裁布拉迪要求人力资源部的某些成员要成为战略合作伙伴,并且向他们提了一些要求,其中一点就是成为业务团队中密不可分的一分子。


2.功能定位


传统HR的主要功能就是控制成本,招人以薪资为重,用人以少花钱多办事为重;但是HRBP就不是如此了,更多的是协助业务找出问题并解决问题,以提升业务效率。


还是以高乐氏公司为例,公司人力资源转型时,布拉迪就要求他们将业务团队工作加以组织诊断并明确工作优先顺序。


这就是人力资源向业务渗透的最好的例子。


3.出发点


传统HR工作基本是从自己出发,自己有多大的能力就办多大的事;而HRBP则是从各部门的业务需求出发,并且根据这些实际需求去匹配战略和资源。


这点在高乐氏公司中也有体现,当时布拉迪要求HRBP必须从公司需求出发,看待计划的修订及新的人力资源计划的制订。


4.关注点


传统HR更关注过程以及活动本身,对最终的业务结果则不加考量,因此制订出的策略和计划往往不被各部门看好;但HRBP深入了解业务需求,因此更容易以结果为导向,制订对业务有帮助的有效策略,对业务的影响相关度非常高。以上举的高乐氏公司的例子,就很好地说明了HRBP对业务的关注度要高得多。


5.速度和力度


传统HR与业务因为各自为战,没有关联度,如果需要支持业务部门的工作,还要走各种跨部门的流程,这在速度和力度上都较疲软;但是HRBP因为必须要成为业务部门密不可分的一分子,因此不需要跨部门,就可以提供点对点的支持,响应快,解决问题到位,不管是从速度还是力度上都能起到有力支持。


6.内容生产


传统HR是事先制订一些策略、规划等,要求业务部门去执行;而HRBP则是在了解了业务的需求后,寻求解决办法,并和业务部门人员共同制订方案。


服务


从服务的维度说HRBP与HR的区别主要有以下几点。

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图1-2在服务维度上HRBP与传统HR的区别

1.宽度


传统HR提供的服务都是功能性、基础性的;而HRBP提供的服务是多样性、社交性的,服务宽度远比传统HR要广。如果用一个比喻来说的话,传统HR像是以前只能接打电话、发信息的传统手机,而HRBP则更像是如今有太多功能的智能手机。


2.深度


传统HR满足的都是共性服务,比如各部门招聘,不管是销售部门,还是策划部门,招聘的事宜都交给HR去办;而HRBP则没有这种共性,其只针对某个部门甚至是个人,提供个性化的精准服务。这就像公共汽车和出租车一样。


3.敏感度


传统HR对制度更为敏感,且在制度以及流程合规性方面更为关注;HRBP对业务端的用户更为敏感,在考虑制度以及流程合规性的同时,还会针对用户的具体实际需求给出合理的服务。


4.体验度


传统HR通常都是依据六大模块(人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理)去服务各部门,中间流程繁杂,不但容易出现“踢皮球”现象,还容易出现延迟和滞后,因此体验度不佳;HRBP则不同,其直接深入业务一线,做好了“最后一公里”对接,体验度好。


5.交互性


传统HR与一线间的信息传递障碍很大,这主要在于他们没有渗透到一线中去,即便有信息反馈,通过层层流程得到的很多并非是最真实的声音,因此交互性差;而HRBP深入一线,触及组织神经末梢,上传有HR专线,下达触手可及,这就体现了非常强的交互性。


个人


从个人维度说,HRBP主要有以下几点与HR不同。

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图1-3在个人维度上HRBP与传统HR的区别

1.成长


传统HR习惯模块分工,看任务工作,工作过程中团队协作性不强,更多是单打独斗,易成长为专家型人才,但同时也因为专业的壁垒原因,职位天花板明显;HRBP是为了解决实际问题,必须要和业务搭档紧密合作,与业务共成长,不但与部门负责人,也要和一线员工打成一片,因此更容易成长为管理型人才,且职级可以在HR领域及业务领域中螺旋式上升,职业选择前景广阔。


2.人才选拔、培养


传统HR的人才选拔、培养,主要靠的是内部循环;HRBP的人才选拔来源多、渠道广,且对人才的培养方式也是多种多样的。


3.工作时间


传统HR基本上都是实施打卡上下班的标准工时制;HRBP则是按照业务部门的工作习惯,与业务同步,多采用不定时工作制。


4.工作习惯


传统HR属于职能部门,日复一日地忙于专业的人力资源事务,更容易改进及优化做事方法;HRBP深入业务部门,需要深刻洞察行业、产品及客户的发展趋势,有策略地去调整人力资源的各项规划和举措。


5.突破性


传统HR更习惯依据模块分工工作,同时受内部条件约束,很难突破岗位和职责边界;HRBP则不同,他们要不断面对新的市场、新的变化、新的需求,需要持续发挥自己敏锐的嗅觉以及进攻的状态,不断突破舒适区,向新的领域进攻。


客户思维促使HR工作重心发生转变


随着互联网的发展,我们经常会听到“客户思维”这个词,说白了就是站在客户的角度思考问题,用客户的语言描述客户关注的点,由此帮助客户思考和判断。“客户思维”是提升竞争力的一大方法,很多公司在产品设计、生产等源头方面,已经开始从客户的角度考虑了。这种以客户为导向的转变,让HR的工作也开始由原来的“六大模块”逐渐向外延伸,而这一延伸还要求HR将目光放于企业内外两个方面的客户上。


企业外


HR要考虑的企业向外延伸,重点是企业的客户,也就是业务部门平时要打交道、生成订单的客户。而这看似只是业务部门的事务,为什么要涉及HR部门呢?下面我们以摩托罗拉为例来说一下。


摩托罗拉公司在中国市场取得了杰出成就,而这一成就还要归功于其自身创办的企业大学。在其全球几十个企业大学的校园中,有50%的受训者是供应商或者

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