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书名:用企业文化提升经营绩效pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:彭剑锋,尚艳玲等编

出版社:北京燕山出版社

出版时间:2021-08-01

书籍编号:30746962

ISBN:9787540258559

正文语种:中文

字数:229538

版次:1

所属分类:经济管理-企业管理

全书内容:

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版权信息




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导读

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管理学在很大程度上,可以被视为一种道德学的学问。它要求管理当局能够成为一个道义集团,能够在利润之上有更高的追求。只有这样,才有可能让所有员工提高精神境界,从根本上唤起全体成员同心同德,为长期的奋斗目标而努力工作。——包政


企业家及其团队发挥领导力的核心在于:能不能把企业当作公器,把自己的利益融入组织利益,从而唤起更多的有才能的人来为这个组织做贡献,让更多的人认定这是一个共同事业,而不是老板一个人的事情。


企业是环境的产物,今天我们所处的世界,是与黑天鹅共舞的世界。2020年初席卷全球的新冠肺炎疫情是当代最大的黑天鹅事件。它似乎触动了某个机关,让人们看到了繁荣表象下的暗流涌动——全球政治和经济的走势正变得不确定,全球市场规则与商业规则正在重构,大国关系正在改变……这些都为我国企业的发展增添了巨大的变数。


在新的环境下,我们如何提升文化竞争力?如何形成响应时代要求的新领导力,使企业全体更加坚定自信,在不确定性中把握确定性,上下同欲、力出一孔地走出企业的新繁荣之道呢?


本书给你答案。


深耕与创变,进化与守恒,混沌与秩序,沉淀与激活,是我们较为推崇的认识论与方法论。在某种意义上,它们既是对立的,又是统一的;既可分而治之,又需整体看待。正如禅宗的“不二法”,既要“不二法”,即建立整体观;又需要在操作时一分为二地去动态平衡。


《华夏基石管理评论》的价值主张是“从方法论到行动力”,所以本精选集系列均分为四个篇章。


“洞见篇”,提升认知、创新思维、研判环境。


“方法篇”,是华夏基石(华夏基石企业管理咨询有限公司,以下简称华夏基石)在上千家企业咨询案例中提炼出来的底层逻辑与一般原理。


“研讨篇”,实践永远是鲜活的,理论的灵魂也在于一个“活”字,研讨会在于激活思考、民主讨论、群体智慧,用思想启发思想,以观点激发观点。


“案例篇”精选标杆企业的优秀实践,不仅仅提供操作方法,更重要的是提供方法之后的原理——成功实践背后的假设系统与文化内涵。


本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016-2020年原创文章精选,以及华夏基石管理评论公众号编辑文章,也收录了少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。

第一篇 洞见篇

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一、企业管理当局应是道义集团


文/包政


管理学在很大程度上可以被视为一种道德学的学问。它要求管理当局能够成为一个道义集团,能够在利润之上有更高的追求。


彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书的有关章节中,有几次谈到董事会。他讲得非常清楚。董事会重要的原则是关注员工的良知和良心,对良知和良心进行管理。


一家企业只能在最高员工和最低员工共同认定的精神境界范围内成长,不可能超越这个精神境界。如果你的精神境界高、拓展得好,你的企业规模就大、就能成长得好;如果你的境界低,那就很可怜,既发展不到多大规模,也不会持续太久。


管理学在很大程度上可以被视为一种道德学的学问。它要求管理当局能够成为一个道义集团,能够在利润之上有更高的追求。只有这样,才有可能让所有员工提高精神境界,从根本上唤起全体成员同心同德,为长期的奋斗目标而努力工作。


有了这个观念,有了对这个观念的理解,你的视角就完全转变,看到的素材就会不一样。比如,司马迁在《史记》中总结楚汉相争的时候讲得非常清楚。刘邦只是一个亭长,他带的那些人基本上都是农民,但为什么是他取得了最后的胜利,建立了汉王朝?而出身贵族、带领精英阶层、出身楚军的项羽却不能?司马迁在总结这段历史时进行了非常著名的概括,刘邦凡是攻城略地,都与人共享,包括分权、分利;他能够从善如流,把个人生死置之度外,为了能让兄弟们摆脱被追杀的困境,能将一切都放下。所以,他可以像一个帝王一样,去拜韩信为大将军,然后授予他兵权,而项羽刚愎自用,连亚父(范增,项羽主要的谋士)的话都听不进去。


五千年中华史里,有很多这样的故事,你用什么思想体系去解读,就会得出相应的结论。但是用彼得·德鲁克的思想体系,用他的视角、概念去解读,相比较而言更具有解释力。


任正非在很早的时候就理解了这一点。他曾引用古人所说的“钱散人聚,钱聚人散”,从一开始就有分享、分权的理念。他在华为能够不停地利用奖金、工资、股份来激励下属、员工,使更多有才能的人为这个组织做贡献,让更多的人认定华为是一个共同事业,而不是老板一个人的事情。这一点,任正非做到了。


任正非在内部讲话《一江春水向东流》中说,他只是一个组织者,他的职责是让那些更有能耐的人各司其职、努力工作,这是他要做的事情,也是领导者的核心能力。当然,有些专业性、技术性的问题,他也会花很大力气和代价向别人学习,这只是个次要问题。


老板能够超越自我、把自己放下,这才是核心。如果他不能超越自我,没有更高的追求,不能把自己跟整个组织分开,然后围绕组织的要求再去做,后面的事情都做不到。


当今中国很多企业做不大的原因就在于企业家不能自我超越。把企业当作公器,让自己真正成为组织中的一员,从而促使民众全心全意为公司的长期发展做贡献,这才是企业家应关注的核心问题。


二、文化和企业文化再认识


文/王祥伍 黄健江


文化本质上是社会或人类群体的某种惯性,把握住了这一点就把握住了文化的关键。


(1)文化是跟“人”有关的。


(2)文化一定是指某个特定人类群体所共有、带有普遍性,或居于主体、主导或主流的现象。


(3)文化是后天“习”得的。


企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯,都可能成为企业家们追求的选项。反之,则不能引起企业家的关注!


(一)文化本质:人类习惯


古典物理学认为,在没有外力作用的情况下,物体的运动状态会保持不变,这就是著名的惯性定律,即牛顿第一定律。惯性不仅存在于自然界,在人类社会亦处处见其身影。我们认为文化就其表象而言,是一种惯性,是一种存在于社会领域的,属于人类群体共有的思维和行为惯性。


比如中国人好“静”,西方人好“动”。国人流行的运动有太极拳、围棋、麻将等,都属于“动中偏静”的类型。国人静到极致时,钓鱼都希望鱼儿自己能上钩!西方人运动的特点则可从古奥林匹克竞赛和罗马帝国的斗兽场中展现出来,强体力消耗的倾向突出。


比如国人习惯处于和平与和谐状态,争则闹心;西方人则崇尚竞争与斗争,认可物竞天择,优胜劣汰。国人依赖伟人及权威,西方人则强调规则与法治。儒家文化主张性善论,所谓“人之初,性本善”,故而教化以显“德”;欧美文化则以性恶论为前提,因此立制以避恶。这些被称为文化的东西实际上都是在描述人们在思维或者行为上的一种惯性。


文化本质上是社会或人类群体的某种惯性,把握住了这一点就把握住了文化的关键。若要更准确地定义,则可用以下四个字加以规范,即“人类习惯”。这四个字还可逐字拆解,每一字均有其特定内涵:


1.文化是跟“人”有关的


所有的文化现象首先是与人有关的现象,离开“人”这个主体,就无所谓文化,中国汉语里有一个词“人文”即是在强调这一观点,动、植物再怎么威武雄壮、绚丽多姿,也不能说有文化。


2.文化是与“类”有关的


一讲到文化,一定是指某个特定人类群体所共有,带有普遍性,或居于主体、主导或主流的现象。比如,与一个家庭相关的,叫家庭文化;与一家企业相关的,叫企业文化;与一个民族相关的,叫民族文化;与整个人类相关的,叫普适文化。如果,单独与一个人相关而不和其他人相关,就只能叫作个性心理特征,或个体价值观,而不能称之为文化。


3.文化是后天“习”得的


人类的天性不属于文化,比如婴儿一生下来就会自己吮吸奶水;人们见到食物或者闻到食物的味道就会分泌唾液;年轻人到了青春期,就会对异性产生一种莫名的好感,等等。人类在这些方面都存在着行为惯性,但这种惯性属于人的天性,不属于文化。文化一定是非物质性,不能通过DNA遗传的,文化必须是后天养成的,是通过学习得来的,所谓“习惯”就是习得之惯性。文化的上述三个特点再加其最本质的——惯性特征,就构成文化的基本定义——人类习惯。


(二)文化内核:假设与价值观


作为人类习惯的文化,涵盖了人类存在的难以数计的习得惯性。但这些习得的惯性对于人类生存与发展来讲并非同等重要,有一些是决定生死命运的,而有一些则是无关大局的。我们把那些决定人类生死命运的习惯进一步归结为文化的内核,或者叫核心,其包含了一些基本假设和价值观。


中国人好静,反映了国人主张顺应而非致力于改变环境、与其和谐共处以求得内心安宁的基本假设与价值观;西方人好动,是因为他们相信,人之身体与精神的真正价值,不仅在于适应自然,更在于改造环境,所以乐于挑战身心所能承受的各种极限状态。


基本假设与价值观是具有内在逻辑联系的一对范畴。准确地说,假设反映主体是对事物的认知,价值观则是基于认知的主体选择。总的来说,有什么样的假设就会有什么样的价值观,两者往往体现出高度的逻辑连贯性与内涵一致性。


假设和价值观从何处来?首先来自人类实践的成功经验与失败教训。因为众多的实践都需要在未来继续重复,故而人们会自觉地基于具体实践活动进行经验与教训的总结,并提升为具有一般和通用意义的基本判断,以及指导行为选择的普遍原则和导向。


现在我们周六、周日双休,但星期制并非国人的发明,而是标准的西方舶来品。不过因为大家感觉用星期制来安排工作与生活的节奏,是人类到现在为止所能发现的最适宜的节奏。所以,星期制就成为全人类共同接受的一种习惯。假设周六加班,很多人都会感觉不舒服,心理上抵触,生理上不适应。星期制已经成为大家的群体习惯。


但是,星期制又是怎么来的?它是人类祖先在寻找工作与学习最恰当的节奏过程中,一点点试验出来的。中国人原来是讲“旬”或“月”的,十天休息一次,或者是一个月休息一次。这种节奏刚开始发明的时候,肯定是比没有节奏好,于是大家约定俗成,就成为中国人最重要的生活节奏。后来西方的星期制被引进,大家按照这种节奏工作一段时间后发现,这种节奏更好,更利于工作提升效率和生活的幸福,于是星期制就被传承了下来。这种节奏是到目前为止,人类探索出来的最成功的一种工作和生活节奏,未来也许存在更适合的节奏。


研究者需要探究影响文化的基本假设大致有哪些。对此,埃德加·沙因提出了决定文化形态的假设系统维度,在学术界获得普遍的认可。本项研究亦将使用该方法论。


(三)文化结果:“人化”之世界


自人类出现之后,世界就已不复当初的模样。高山被填平,河水被改变流向,平地筑起了高楼,汽车奔驰于原野。人类的活动改造了整个世界,而支配人类活动的,则是由基本假设和价值观驱动而形成的人类惯性。


正是在这个意义上,一切受人类活动影响而形成的世界万物的面貌、形态及其精神实质,均是文化的产出物。所以,哲学上也将文化定义为“自然之人化”。正因为如此,才会出现茶文化、酒文化、建筑文化等。


例如建筑文化,其最终的体现形式就是各种各样的建筑。无论我们走到哪里,最先映入眼帘的必定是风格迥异的特色建筑。远近东西各不同,这是文化的结果层;对众多建筑进行比较分析可以看到,这些物质文化成果反映了不同人类群体独特的思维和行为惯性,这是文化的表象层;再进一步分析这些惯性形成的根源,则反映出人们在建筑和居住过程中针对环境带来的挑战,而做出的应对性假设与价值观,这是文化的核心层。


(四)企业文化:“高效率地创造价值”的假设、价值观及习惯


纵观国内外专家学者的各式定义,可以发现,关于企业文化的定义正像文化的定义一样,要么过于宽泛,把企业文化描述成一个无所不包的箩筐;要么过于抽象,把企业文化描述成难以理解、难以捉摸的对象。对于大多数的企业文化定义,除了过于宽泛和过于抽象外,还存在另一个问题,那就是没有揭示企业文化与经营绩效及管理效率之间的相关性。


无论企业如何定义其使命,回归到本质,就是追求更好的经营绩效与更高的管理效率的经济组织。没有这两条,就不能称其为企业!由此,企业文化能脱身其外吗?不关注经营绩效与管理效率的文化,能称其为企业文化吗?


对于企业文化定义的困境直接影响企业文化建设的实践:过于艰涩难懂的定义使不少企业家感到自身没有“文化”,对之望而却步;过于宽泛的定义让很多企业家产生某种错觉,认为企业文化就是一个筐,什么东西都可以往里装;而与企业管理效率与经营绩效无关的所谓的企业文化,对于企业家来讲,基本没有价值和意义,让人提不起丝毫兴趣!上述三种情况是现实中企业文化建设的典型现状。


(五)华夏基石的企业文化观点及建设关键


企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯,都可能成为企业家们追求的选项。反之,则不能引起企业家的关注!


(1)按照前面对文化的解释,企业文化可以定义为全体员工共同的,或占主导地位、发挥主流作用的思维与行为习惯。从逻辑上说,该定义没有问题。但是,它依然放大了企业文化的外延,难以聚焦和突出重点,也不能引起企业家及经营管理者的关注。因为企业中员工共同的思维和行为习惯有很多,比如大部分人都有“男大当婚,女大当嫁”的思维习惯,但这类习惯和企业的经营管理又没有太大的关系,这算不算企业文化?


所以,对于企业文化的定义,必须要回到原点加以思考。


企业是什么?它因何而来,又将何往?为什么要关注企业的文化?实现企业的宗旨需要文化来发挥作用吗?它又在企业发展过程中发挥什么作用呢?


(2)从文化的普遍作用来看,它是为了帮助其主体更好地适应甚至改造生存环境。那么企业文化也应该发挥这种作用,无非是文化的主体由一般的人类共同体改变为企业组织及其全体成员而已。


因此,我们要问的首要命题是,企业面临的是一种什么样的生存环境呢?借此,我们来探寻文化对于企业的价值。


从普遍意义上说,现代企业是市场经济的产物,竞争是其生存的基本环境。从理论上说,任何一家企业要想在市场竞争环境中生存下去,必须能够持续地适应竞争,在竞争中找到自己的独特价值定位并持续保持优势。这是企业生存的首要条件。


(3)企业在市场竞争环境中依靠什么胜出?首先,不能依靠垄断和特权。一家企业要想在自由、公平竞争的市场环境中长期生存下去,绝不可能离开以下两条。


第一,价值。企业必须能够为客户创造独特的价值,或者说只有当客户认为企业对他有所帮助时,企业才可能存在下去。


第二,效率。正如彼得·德鲁克指出的:产业社会唯一的法则是效率法则。所谓的效率,通俗地讲,就是用最少的资源(土地、资本、人力等)创造最大的价值。只有始终保持高效率的企业才能够在市场竞争中立于不败之地。


理想的情况是,企业兼具价值和效率的双重优势,由此能够表现出非凡的竞争力。除此之外,在价值和效率之间选择其一并培育成竞争优势,也能取得生存资格。例如,有的企业能够找到与同行相比迥然不同的价值定位,尽管其效率平平,但客户也能接受;企业善于模仿创新领先者的价值定位,并且表现出非同一般的效率水平,这种企业同样能够存活下去。


糟糕的情况是,如果

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