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书名:快消品经销商成功密码:从案例到方法pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:舟谱商学院著

出版社:中华工商联合出版社

出版时间:2021-06-01

书籍编号:30746965

ISBN:9787515830261

正文语种:中文

字数:195838

版次:1

所属分类:经济管理-市场营销

全书内容:

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版权信息




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前言 直面挑战,拥抱数字化


邹文标



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当一个生意人用着二十年前的管理方法和十年前的生产工具,还觉得生意好做,不是这个世界出问题了,就是自己的认知出问题了。二十年之间,中国发生了翻天覆地的变化,几乎每十年所有行业的生产工具都会刷新不止一遍。


近几年,越来越多的经销商说生意越来越难做了。当所有的经销商都在说生意难做,这意味着什么?意味着机会。如果你不曾改变,那么觉得生意难做是再正常不过的认知。如果大多数人都觉得生意难做,这就意味着巨大的机会,意味着很多经销企业正走在退出历史舞台的大道上,这个市场正在为优秀的经销商提供更广阔的生存空间。


正在萎缩的经销商“舒适区”


经销商“舒适区”的萎缩,是一个确定正在发生的事实。经销商这个群体,也正集体步入“中年危机”,现状的挤压,让他们感受到以往的舒适区越来越小,越来越不舒服了,但又缺乏改变的勇气。


任何行业的繁荣初期,都会存在一个“牌照红利期”,尽管名义上并没有什么牌照,不仅仅是快消领域,汽车等其他领域也类似。当消费开始蓬勃增长,而供给还没有同步增长的时候,经销商拿到了某个强势品牌,就相当于躺着挣钱。这个时期,市场需求没有问题,而厂商对于经销商的作战能力也没有明确需求,即使有需求的厂商,也会对经销商提供保姆式服务,提供无微不至的辅导,在这个阶段,经销商就因为代理权的存在,可以轻松地躺着挣钱。


每个行业都会存在这样的阶段,但这样的阶段显然不是长久的,一旦供给开始繁荣,好日子就开始到头了。厂商会发现自己再也无力指导,同时对经销商的本地作战能力有了明确的预期。一旦对经销商有了预期,代理关系就不再稳固,而经销商必须提高自身的能力来证明自身的价值。大多数经销商会因此觉得非常不舒服。


厂商的要求高只是一个方面,更重要的是,在新的要求下,经销商并不知道该如何行动,如何提升能力、满足需求。最大的不舒服来自无力感,而不是压力。当面临新要求而又不知道如何做的时候,才是真正挥之不去的压力来源。


打造持续赋能的平台


经销商应该变,似乎已是共识。但经销商该如何变,则莫衷一是。经销商最大的转变在于建立持续赋能平台。这是经销商最大的挑战,也是机会所在。在经销商的作业场景里,这个挑战是巨大的。这意味着经销商要做一些必要的投资,用于建立“用人卖货”的平台能力。通过这个平台,可以帮助业务员分析客户,告诉业务员每个产品的售卖机会和售卖空间,帮助业务员规划线路,给业务员实时反馈,让每个员工作业更容易,从而使业绩变得更好。


然而,一旦涉及投资,就会面临投资回报的问题。如果经销商的业务模型里,长期只有三五个业务员,任何投资的投资回报率都是负的。试想,一个有效的作业平台,可以提升每个业务员20%的效能,五个业务员规模提升了百分百,意味着多出了一个人的产出,但如果这份投资相当于一个人一年的投入,就刚刚打平。


如果有十个业务员,投资的空间就可以翻倍,用两倍的投入也是值当的。当经销商开始投资技术平台赋能业务员的时候,就会发现规模越大的经销商,投入产出比越高。这是一个积极的信号,也是一个危险的信号。积极的一面是大经销商会率先完成转化;危险的一面是如果大者恒大的局面开始出现,对于很多小型经销商而言是一场灾难。


很多经销商的生存状态还捆绑在货上,谁碰巧有一个强势货品,就能活得还可以。未来很多经销商的生存状态会捆绑在人员管理能力上,谁能有效赋能自己的业务员,发展壮大是早晚的事,而随着其竞争力变强,在货上对其他经销商也会产生挤压效应。毕竟品牌商永远没有放弃寻找更高效的经销商。因为所有和品牌商的合作关系都是不牢靠的,最终要靠竞争力说话。


拥抱移动互联网和数据智能


五年前,无论规模大小,任何单一的经销商都没有能力建立这样的赋能体系。在移动互联网和云计算大数据成熟之前,由于高昂的技术投入成本,能建立这种赋能平台的只有可口可乐这样的厂商。单一区域经销商即使意识到这一点,考虑到投入产出比,也可能会放弃这样的想法。


但在今天,移动互联网和云计算大数据已经成为基础设施,甚至应当成为标配的背景下,任何稍具规模的经销商都可以借助舟谱数据这样的技术和服务提供商,建立一个赋能的平台:无需专有硬件,无需定制开发,无需专职人员,甚至无需复杂的培训教育。这是经销商演进的方向,之后一切模式的构建和规模的扩展,都是基于这种思路顺理成章发生的。


在中国的典型经销网络结构里,经销商的作业半径是限定的,这就意味着经销商的生意很难通过线上化来增加交易对象并实现增长,经销商的生意成长更多来自“内循环”,即自己代理的商品和本地零售店更好地匹配实现成长。在既有交易网络里更好地实现匹配,就是数据发挥作用的最大空间。


由于交易关系确定,单纯地把交易从线下搬到线上并没有创造任何价值,一旦关注交易规模的扩张,往往会导致很多行为变形。比如更多造成网络规模的扩张而并非有效数据的扩张,甚至不惜采用很多变形的行为来刺激交易,而这些被刺激出来的交易又进一步污染数据的品质,最终导致数据不可用。


未来的快消品经销商,应该是集数据化服务于一身的“智慧型”经销商。不仅能够通过数据的实时流通和高效整合,将自身的运营效率提升到极致,还能向上为品牌商提供数据支持,帮助解决生产、产品研发等问题,向下为终端门店提供销售指导,帮助解决营销优化和消费升级等问题。


(邹文标 舟谱数据联合创始人)

第一部分 案例:优秀经销商的数字化探索


第一章 案例一:彩姿商贸,从深度分销到数字化的进化之路

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在牛栏山二锅头的众多区域总经销商中,南京彩姿商贸有限公司绝对是值得称道的一个。历经十几年深耕,彩姿商贸以其强悍的深度分销能力,推动江苏市场成长为牛栏山外埠市场不折不扣的排头兵。到2019年时,这个在业内负有盛名的“中间商”,团队规模已达600余人,在江苏拥有70家经销商合作伙伴,覆盖十多万家终端网点,年销售额过亿。


彩姿商贸的创始人朱国荣从事销售20余年,长期的历练使他对行业既保持专注耐心又眼光犀利。尽管近几年行业内外对中间商一片唱衰声,但他从不认同所谓的“去中间化”,而当线上互联网企业气势汹汹杀入市场,力图替代线下时,朱国荣亦立场坚定:“没有人怎么能行呢?”与此同时,他不断地呼吁,新一代经销商一定要加强“营销力”的提升,进行数字化升级。


16年前,当朱国荣以“三无”之态迈入白酒经销行业时,他的底气来自他已经看到中国的第二代经销商正在被淘汰,时代在呼唤第三代经销商,所以他打定主意做渠道商、做深度分销。在互联网、云和大数据技术的推动下,智能化成为行业新方向,推动第四代经销商的诞生,深度分销将迎来新的进化。


虽然线上不能完全替代线下,但数字化可以让人的效率更高。2017年,彩姿商贸与舟谱数据合资成立牛商联盟电子商务有限公司,开发出B2B平台“牛店商”。这是国内第一款全程按照经销商的业务需求量身打造的B2B商城。两年后的2019年,“牛店商”的年度交易额数亿元。


科学的渠道设置,“三元叠增”的战略战术,以及对内管理的“三无文化”,是朱国荣为彩姿商贸自创的发展秘诀。从某种程度上,他及他创立的彩姿商贸,是近年来中国经销商发展历程上的一个缩影,其对市场的判断、对自身角色的定位,以及对未来升级进化的认知,代表了一个行业在时代变迁中的探索和思考。


深度分销:像卖水一样卖酒


朱国荣是天生吃销售这碗饭的人,也是经销商行业中为数不多的“文化人”。大学期间,朱国荣学的是化工专业,同时辅修了管理工程。但刚出校门不久,他就进入一家化妆品公司,开始扎进营销领域。20世纪90年代末,朱国荣已经有意识地琢磨各种渠道创新,他的脑海中就有了“深度分销”的想法。为盘活应收坏账,他还琢磨过用实物贷款的方式为经销商提供融资租赁,或者将这笔应收款直接用于投放广告,实现双赢。在内心深处,痴迷销售的朱国荣一直有个强烈的渴望——自己干!


摸索7年之后,朱国荣遇到了牛栏山。2004年春天,在一个批发商的仓库里,他看到牛栏山的第一眼就知道找到了一直期待的东西。当时,在低端白酒领域,大家熟知的只有红星二锅头。但朱国荣知道,基于市场竞争的原则,至少应该有两个定位类似的品牌比肩发展,正如有可口可乐就有百事可乐,有康师傅就有统一。彼时,市场上还没有出现红星的竞争“队友”。


在做决定之前,朱国荣做了市场调研,走访了10家卖酒的老前辈。几乎所有人都告诉他,这件事情不能做。那时,牛栏山在江苏籍籍无名,更谈不上品牌力。但朱国荣的思考角度不同,当时他一无资金,二无渠道,三无白酒销售经验,堪称“三无”,想赢得这个自己非常看好的机会并不容易。更重要的是,朱国荣了解中国经销商的发展历程。他认为,新中国成立后的百货站、合作社是第一代经销商,当时正兴盛的经销商可称为第二代,这些人大多是在国企改制时从体制内脱离出来的,社会资源很丰富,他们往往在批发市场占据一个有利的位置,每天坐在门口等着开单,等着终端店主来装货,采用的是典型的“坐商”模式。


但朱国荣已经意识到,随着市场竞争越来越激烈,这些“坐商”一定会被未来的第三代经销商替代,而后者必须搭建通往终端的服务体系,也就是精做渠道。朱国荣的深度分销理念和思路赢得了彼时也想用新思路打开江苏市场的牛栏山的重视。很快,他成功地拿到了牛栏山江苏市场的经销权,彩姿商贸由此起步。创业伊始,朱国荣就提出:“像卖水一样卖酒。”他已经注意到,无论可口可乐还是娃哈哈,都会坚持在每个社区设一个小批发部,且每个批发部都会配备一名业务员,这是典型的深度分销模式的做法。


其实,不仅是水,许多一线品牌,例如洗化行业中的宝洁,采用的也是这种模式。这是因为当商品还处在培育期时,如果有人紧盯货架的摆放,随时跟踪产品的销售情况,能做到及时供货,那么终端店面就会持续进货、补货并长期合作。反之,很可能不了了之。


“产品的竞争,除了品牌的影响力,最终要拼当地的经销商。经销商的思想意识、运作手法决定了一个品牌在一个地区的落地能力。”朱国荣深有感触地说。


当然,经销商的服务对象是终端小店,所以朱国荣极其重视把握店家的需求。他认为,店家的需要主要有两点:


一方面,风险要小。知名品牌通常意味着畅销、风险小,反之,知名度不高的品牌,风险就大。彼时的牛栏山在江苏市场毫无知名度,怎么办呢?彩姿商贸采取的方式是代销,通过合作的二级经销商和终端店面打交道。这些经销商大多经销多个品牌,本身就和终端店面建立了客情,这样就对牛栏山起到了品牌背书的作用。


另一方面,要有利润。那时,大多数厂家的定价思路是供货价和终端店店面的大小成反比,越是小店,采购量越小,供价越高。在朱国荣看来,小店无需进场费和大量的投放费用,在相同供货价格的基础上利润反而更高。比起大店,小店的利润驱动性更强,只要让他们赚钱,就能激发其动力。所以,彩姿商贸的做法是给小店实惠的价格,并且时常提供一些促销品。


三元叠增:实现交互倍增


朱国荣说:“好策划就是把艰难变得容易,好管理就是把复杂变得简单。”朱国荣一直秉承这个理念,彩姿商贸的每一个理念、每一个动作都是其深思熟虑的结果。在不断地摸索中,朱国荣自创了三元叠增模式,成为彩姿商贸多年来坚持的核心运营思想。所谓“三元”,就是网点数量、产品品项、消费群体。所谓三元叠增,通俗地说,就是网点多、品种多、消费人群广,才能实现销售增长。在朱国荣看来,三者之间不是简单的组合,而是相互促进,最终实现倍增。


对经销商而言,最重要的是网点数量。虽然近年来不少经销商都意识到要做深度分销,但如何进行渠道设计,其中大有技巧。比如深度分销很大程度上代表扁平化,但扁平化到什么程度最合适呢?


“绝对垂直会导致对终端的控制力不够,但绝对扁平也不可取,因为会造成管理成本过高。”朱国荣说。彩姿商贸采取的方式是将业务流和物流分离,业务流达成直控,在物流上则采取直供和二级批发商开发相结合的方式。举例来说,当经销商要开发偏远的农村市场,可以派业务员直接拜访和服务,在业务流上直接覆盖终端。但从成本和效率的角度,物流上更适合在当地找一家有影响力的二级批发商合作,后者在当地有客情资源,可以提供高频次、细致的物流服务,由此带动经销商与当地的终端店面达成紧密的合作。


有些下游经销商因为心疼利润,不愿意找二级批发商。但彩姿商贸坚持要求与其合作的经销商必须这么做。多年来,彩姿商贸销售的牛栏山主力产品,无论销售总量还是人均产出都在业内遥遥领先,秘诀正在于此。通过这种模式,彩姿商贸确保持续挖掘增量,而不是在存量市场的红海中拼杀。


其实,第三代经销商尽管注重渠道,但近几年新成立的经销商企业,有不少将自己定位成了配送商,每天忙于卖货、送货,员工拿着业务员的薪酬,干着搬运工的活儿。这让朱国荣感到惋惜,他认为,经销商的核心竞争力只能是营销力,第四代经销商的核心特色就在于互联网+真正的营销力。要做到这一点,首先要主动进行更加细化的专业分工。“可以将物流和仓储切分出去,或者至少分成定位明确的不同团队,销售团队只专注市场营销。”朱国荣说。


如今,彩姿商贸已经对下游经销商做了明确要求,经销商的业务员前往终端店面补货时,只能补充一些非常规的或者首次推销的新品,量化规定则是:一个经销商的一辆车,在一个店面卸货不可以超过20箱。一旦超过20箱,必须交由专职的物流商来配送。彩姿商贸是想通过这种强制性规定,引导下游经销商从非核心能力中跳脱出来,将主要精力用于营销能力的建设。


为了确保营销力,确保对网点的渗透力,彩姿商贸多年来坚持一个不变的战术支点,即“人海战术”。“经销商的功能和职责是帮助厂家做产品的落地和推广,落地靠谁?必须靠人。”朱国荣说:“在中国市场,人员推广因素,无论互联网发展到什么程度都难以去除。”以眼下最火热的直播带货为例,通过将一对一的面对面沟通变成一对多的线上沟通,信息的传递效率大幅提升。但带货的时候,到底该带红星还是牛栏山?这个抉择依然取决于厂家或经销商的销售能力。B2B平台虽然可以通过广告和展示做到销售和促销,但营销中的“推广”和“培育”两个功能则是缺失的。


线下则大为不同,推、培、销、促,火力全开。通过和终端店面建立良好的客情,通过细致的服务,完全可以引导店家在直接和C端消费者交流时给出侧重性推荐,也可以通过深入终端来培育市场。彩姿商贸的深度分销,目前已经做到了深挖至农村市场。根据终端区块,确保“一店、一商、一人”。也就是说,任何一家店,即便是一家村头店,都能找到对应的一名服务人员,能找到对应的一家唯一合法的供货商。这个供货商或者是二级经销商,或者是经销商授权给了某个二级批发商,但只能是其一,不会二者并行。


“牛店商”:进军第四代智能化


在秉承不变的商业核心逻辑的同时,彩姿商贸也在奋力向数字智能化靠拢。


早在2016年前后,朱国荣已经感到互联网巨头给行业带来的冲击。彼时,阿里巴巴、腾讯

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