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向华为学习——图解驱动激励机制步骤pdf/doc/txt格式电子书下载

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书名:向华为学习——图解驱动激励机制步骤pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:辛明珠,孙会国,赵淑瑾

出版社:上海社会科学院出版社

出版时间:2021-06-10

书籍编号:30747077

ISBN:9787552035513

正文语种:中文

字数:58481

版次:1

所属分类:经济管理-经济学

全书内容:

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版权信息








序 言


一、什么是企业核心竞争力


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企业的核心竞争力是什么?是业务?技术?还是管理?


如果是业务,业务强人可以通过高薪挖过来。在唐僧、刘备、宋江三个团队中,宋江团队高级人才最多,但生不逢时,也因缺乏战略和管理方法最终失败。


如果是技术,技术团队也可以被挖过来,可以被模仿和超越。华为就是一直在学习爱立信、思科、苹果,然后超越。


如果是管理,管理咨询机构很多,管理标准化、科学化、KPI考核等一堆体系、制度,这也不难。


既然业务、技术、管理都可以通过钱来解决,似乎能用钱解决的问题已不是问题,但为什么没有出现很多像华为这样全员奋斗拼搏的企业?


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面对美国携全球力量的打压,华为这个企业团队依然不屈不挠,充满斗志,背后是什么样的力量在凝聚近 20 万人的团队?


华为告诉我们是组织驱动激励机制。


有了这样的激励驱动机制,没有人才,可以通过机制激发人的活力、全员奋发图强、认真学习、刻苦攻关,研发出技术。


没有业务,可以通过机制激发每个人的活力,全员营销、集思广益、增效降本、渡过难关、创出天地。


没有管理,可以通过机制激发每个人的活力,大家一起改善提案、合理化建议,三个臭皮匠胜过诸葛亮,学习琢磨出管理体系。

二、企业管理的本质就是管人


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企业管理的本质就是管人,管人的本质就是激活员工的思想活力!


很多老板已经意识到了激励体系的重要性,传统KPI管压的方式只会把团队逼散,尤其“90 后”“00 后”,他们追求的是舒心、自由。面对越来越激烈的市场竞争,全员经营、合伙经营、正激励已迫在眉睫。

三、企业管理五大方向


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企业管理范畴太广,很多人学习就像置身于大海,茫然不知所措。我们首先要理清企业管理的五大方向,如图中的“大”字模型。


战略定位、营销策划、产品研发:这三个大家都不陌生。


民企近几十年一直向欧美企业学习管理标准化、科学化,如SOP、5S、质量体系、ERP、CRM、HR、MES软件导入……这些都属于管理标准化范畴,概念也基本普及了,只是需要去不断完善。


这是本书的主讲内容,即全面的绩效激励管理体系,如何激发员工活力,使企业快速成长。当然激励驱动机制的落地也需要标准化管理体系的支撑,本书会适当地贯穿这些内容。

四、 全面驱动激励机制框架


绩效激励、驱动机制相关理论方法也很多:阿米巴、组织驱动机制(价值阶梯、机会牵引、任职资格等)、OKR、执行力、积分制、价值观、股权、KPI等。本书把以上理论综合梳理,去粗取精,去伪存真,不再盲人摸象式地学习,而是让读者容易理解,看清整体框架体系,并且总结出能够落地的步骤顺序。


在众多绩效激励体系中,每个体系理论都有其针对的管理对象。很多企业学习了一些体系,回去发现很难落地,主要就是用错了对象。


主要针对高、中层。高层用注册股,中层用干股。


针对中层,至少先从中层开始。


和适用于基层,基层还要区分两类,分别适用积分和价值观。


主要是解决部门之间扯皮、拖拉。


是从岗位职责、薪酬体系上建立价值阶梯和机会牵引机制,逼着中层往上提升,逼着基层更积极工作。


则是确定企业的战略方向,拟定使命、愿景、价值观。


是建立团队自运营机制,把老板解脱出来专注战略和营销。


用来配合运委会,让部门之间形成互助合作,且合作程度用数据量化,和利益挂钩。


则是从组织结构角度出发,这才是最关键和最初始的一步。怎么样搭建团队,跟着军队学习组织结构搭建。结构是最根本的因素,决定上面的驱动机制。


……

五、 绩效激励驱动机制落地顺序


“阿米巴”作为激发全体员工活力的重要管理方法,这些年比较火,但是能具体落地的企业很少。很多人说阿米巴很难,甚至说不适合中国企业。现实是有一大堆知名和不知名的国内企业早已推行了阿米巴,对阿米巴的理解不能生搬硬套,应取其独立核算思想和儒释道的育人精髓,然后结合我国国情、文化和企业自身特点去应用。独立核算和儒释道要求企业有管理基础做支撑,而不少企业还不具备这样的基础,如:管理标准化的ERP系统,目标管控的执行力体系……阿米巴对这些企业来说还有不少基本功需要去弥补。关键问题是不少企业还没认识到需要先弥补基本功,就直接学习阿米巴,结论就是阿米巴太难,不适合中国企业。


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六、 管理落地离不开信息系统支撑


管理体系学完后,最后落地还是离不开信息系统的支撑,该类软件也多而杂。本书先用简短篇幅捊一下ERP,看应用是如何把SOP、规章制度、体系文件、操作手册、培训文档等巧妙嵌入ERP的,即在ERP中就可以直观看到SOP和制度、体系,还能在SOP上直接点击操作,做到最大程度把管理标准化借助信息系统固化落地(和什么品牌ERP无关,本书只分享作者独创的应用方法)。接下来就专门分享本书重点,如何用信息系统管人管事,如何应用阿米巴、OKR\\PDCA、行为积分、股权、KPI信息系统。最终把员工的各种绩效数字量化、行为数字化,建立全面员工行为银行,为员工的综合评估提供数据支撑。


员工行为数字化,包括动态虚拟股权数字化,KPI结果数字化,独立核算数字化,OKR完成度数字化,PDCA工作量化,平时职业素养、为人处事、价值观数字化,能力评估(工龄、学历、技能、特长、荣誉)数字化。


用数字量化,结合激励表彰,引导员工好行为、好习惯、正能量,让大家用匠心精神做产品、做服务,最后把匠心团队工作过程汇聚成一则则故事,再借助传媒宣传出去,最终形成一个品牌。


最后强调,管理软件、激励体系、品牌建设都不是大企业的专享,没有一个企业大到不可被挑战,没有一个企业小到不可去竞争,华为就是从 150 平方米的简陋厂房开始的。在机遇越来越少,竞争越来越激烈的环境下,如何让中小微企业更高效快速地突破经营管理困境?本人所能做的就是用擅长的信息化管理工具,分享如何将员工思想、行为数字化,让绩效激励管理落地简单、易懂、可执行!借助信息工具,把老板憋在心里的话传递给员工,让不擅长演讲的老板,借助信息系统去时刻鼓舞、动员、表彰员工。


为总结该体系,作者走访、拜师很多资深管理专家、学者和企业家。感谢任老前助理豆世红老师多次指导,让我学习了华为从组织结构角度设计的驱动激励机制;感谢营销品牌第一人李光斗老师,其“把品牌战略上升到国家战略”志言让我铭记;感谢股权设计第一人陈学兵老师,摩天之星创始人李厚德董事长,给予我股权和团队设计的指点;感谢实战派管理专家杨爱玲老师和邵雨大哥,辅导我目标管控体系,绘画企管框架;感谢稻盛先生大弟子森田直行先生分享的阿米巴故事,感谢阿米巴专家冯柏忠老师,关于阿米巴应用的实践分享;感谢雅迪电动车前HR创始人赵淑璟老师,关于人力资源薪酬绩效体系的指导;感谢和君咨询战略顾问程耀霆老师,从战略角度指导我写公司简介;感谢单仁集团董事长、全网营销专家单仁老师,感谢 720 营销策划专家刘松老师,分别从不同角度指导全网营销的策划投放;感谢湖南省卫生系管理专家汪荣华老师,对云平台的批评和建议;感谢广西民间青芽老师,带我入门中医基础理论;感谢温州佛学永春大哥,其“道在广博、佛在精深”解答我道和佛的关系,佛门中医王宝林大师,进一步理解中医、道、佛关系,进一步体会稻盛的阿米巴经营哲学;感谢积分管理创始人李荣老师、得分制创始人姚前进老师,让我想到了用积分落地经营哲学,结合我 17 年的信息化管理经验,设计出了“员工行为数字化”云平台。

七、 作者履历


2004 年开始从事信息化管理应用工作,陆续实施过SAP、用友、鼎捷、正航等多种品牌系统,服务企业超百家,任多家企业和商会咨询顾问。


2010 年在清华大学出版社出版《图解ERP——轻松跟我学企业管控》一书,通过漫画风格,宣传普及ERP管理模式原理。


2016 年在清华大学出版社出版《图解ERP——轻松跟我学企业管控Ⅱ》,通过漫画风格,将管理咨询(企业文化、目标管控、绩效、ISO、精益等思想方法)和管理软件(PDM、ERP、OA、HR、MES、CRM、BI等管理工具)相融合,形成一体化管理体系,总结落地执行步骤。


2017 年开始,为使ERP操作落地更简单,开创性设计出全方位一体化管理平台(把SOP、规章制度、培训手册、体系文件、岗位职责等巧妙地嵌入ERP系统中);让管理标准化传承简单、易懂、可执行。


2018 年,全国首创开发出“员工行为数字化”平台,把阿米巴、OKR、PDCA、行为积分、组织驱动机制、KPI 等体系融合在一起,为绩效考评提供综合数据支撑,让管理落地简单、易懂、可执行。获得 2 项国家发明专利。


2020 年,针对中小工业企业,开发简单实用的云车间、云供应链平台,让小企业也能实现智能制造。

第一章一个“疯子”带着一群“傻子”的故事


一、华为:一个“疯子”带着一群“傻子”的故事二、 学习比创新更重要


三、 建立情报系统是最好的学习


四、落实从团队会议开始——让员工动脑


五、企业高速成长背后的秘密


本章导读


通过分享华为的一些故事,让我们领略驱动激励机制的强大力量,感受为何说学习比创新更重要,如何建立情报系统,如何开会,如何让员工主动动脑……最后揭秘企业高速成长背后的驱动激励机制——要先从设计好的组织结构开始。

一、华为:一个“疯子”带着一群“傻子”的故事


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很多人都知道任老的创业初期故事,一个人带着父母兄弟姐妹在深圳住棚屋,厂房面积 150 平方米,没有资本(初期已经被骗 200 万)、不懂技术、没有市场经验。技术骨干埋头苦干的时候,他只能帮骨干煮面条。就在这样的环境下,任正非却带着员工整天喊着口号——超越爱立信。于是战略方向确定了,组织目标明确了,组织开始了!一个“疯子”带着一群“傻子”的故事也就开始了!


故事 1 有驱动机制——就可以超越别人


有个业务干将,超额完成 30%业绩,好的订单、不好的订单都接,甚至让客户把竞争对手的设备给拆了!任正非知道后急了,批评这位干将,这样竞争对手没法活了!


故事 2 驱动机制——让员工为客户彻底解决问题


客户设备坏了,原因是线断了,爱立信的管理制度是修好一次 2000 元提成,而华为的做法是仔细分析原因。为何断?→结论是老鼠咬的!→然后设计老鼠咬不断的线,并且给客户全部换掉!→结果老鼠再也不咬华为电线。客户那里就只有华为和爱立信的产品,于是老鼠只能咬爱立信的线了。


故事 3 驱动机制——激发锲而不舍的狼性精神!


一个业务经理想做一个客户业务,客户高管怎么都不愿见他,因为看不上华为产品。后来业务经理通过高管助理打听其行程安排,连续买了 9 次机票,都跟高管挨着座位。飞机上几个小时浪费也是浪费,也就顺便听听业务介绍当打发时间,结果听后发现还不错,后来达成合作。


故事 4 驱动机制——拔苗可以助长


任总到哪里外出总带着助理,目的是把助理培养成副总。


故事 5 驱动机制——让员工何等勇敢


中东打仗,别的国家撤员,任总想到的是通信设备不能出问题,否则老百姓会遭殃。办公室墙被打出很多孔,就用钢板把墙围起来办公,一层被子弹打穿,就又围了一层。


故事 6 驱动机制——前面冲锋,后面有炮火支援


谈一个新客户,客户要看案例,但是第一次做,没有案例。大家商量后让业务先跟客户说有,看案例时间约在一个月后。然后动用全公司力量,率先在“某城市磁悬浮”上获得成功应用。


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二、学习比创新更重要


(一)战略得不到执行的首要原因——战略不清晰


1. 高层间不能达成共识。


2. 员工和高层没有达成共识。


3. 大部分管理者缺乏意愿或技能,无法根据战略来管理并辅导员工达成绩效。


4. 激励和战略没有结合到位。


(二)学习最大对手可以让你对战略很清晰


商业模式绝对不是在课堂上学出来的,而是边打边琢磨出来的。比琢磨更快的方法就是学习。而最有用的学习就是情报,建立情报系统,直接获取情报。


腾讯学ICQ,百度学谷歌,总之学习最大的竞争对手。任正非都说,创新成本太高了,我们就学习别人吧。


先学习爱立信,最后结果是超越了爱立信;然后学思科,最后结果是超越了思科;后来学苹果,做到了销量超过苹果。还记得就在美国动用国家力量封杀华为的时候,任正非接受了采访,说苹果是我们的老师,华为是苹果的学生,学生怎么能不尊重老师呢?我们不怪美国,我们理解美国企业,一些美国伙伴也在想尽方法帮助我们!


(三)高处不胜寒,成立蓝军


任正非极其重视蓝军。在华为,要想升官,必须先到蓝军去,站在客户和竞争对手的立场挑刺,审视华为,不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历,也不会再得到提拔,因为你都不知道如何打败华为,说明你已经到天花板了。


华为的组织驱动激励机制,让华为先后战胜对手也是学习的对象——爱立信、思科、苹果,于是不知从哪里冒出这样一个段子,当美国封杀华为的时候,任正非喊出了新的学习口号——向美国学习!


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回顾我们自己的企业呢,员工不学习。而老板呢,整天喊口号,就是不执行。

三、建立情报系统是最好的学习


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建立情报组织——敏捷组织


建立情报组织,推动所有人员收集情报,所有出差人员,回来填写一个表(情报表)。收集情报,只说看到的、表面的、不需要决策的,让高层看到现象,达成共识,来决策。让团队像生物组织——大雁,每个人都在感知信息、传递信息——哪里有吃的。每个人都在推动决策,形成敏捷组织,让前线听得到战火,可以呼唤炮火。


任正非说黑天鹅要在我咖啡杯里飞,常陪客户、专家喝咖啡,直接了解前沿信息。如学习爱立信(假设性的举例),直接请爱立信的管理顾问过来,直接问顾问以前给爱立信怎么做的。


以前大鱼吃小鱼,现在快鱼吃慢鱼,如西贝餐饮,快速转型把员工外包。

四、落实从团队会议开始——让员工动脑


(一)开会注意事项


1. 务虚会——务实地开:用数据说话,如财务数据、客户数据、业务数据、内部管理数据等,但是没有结论。


2. 务实会——务虚地开:目的落地,老板少说话。老板只说方向,只提目前的担忧,让下属想方案,下属自己拿的方案就容易落地。如果老板指挥员工做什么,每个部门该承担多少业绩,员工听着也不敢说话,老板强压下去的也不是下属自己的心声目标。对公司到底怎么管,让员工自己说,因为老板自己想不全,下属还会嫌烦。


(二)目前企业会议习惯


1. 老板问某件事现在怎么样了?


2. 然后责怪为什么会这样?


3. 结果员工相互推卸责任?


4. 最后老板指导员工怎么做?


这样会议习惯的结果:没有让员工动脑;老板反过来又嫌员工不动脑。应该让员工出主意,老板仅仅是打钩选择。我曾经在一个客户总经办门上贴这样几个字“请先敲门,问题自带解决方案”。


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(三)培养员工用脑——实践


华为有个任正非研究生班,每年选 2 位员工,培养成副总裁。培养的方法就是跟着任正非开会,把老板说的话(会议记录、问题、方案等)记录下来,跟老板汇报

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