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书名:学会突破性创新(《哈佛商业评论》2021年第10期)pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:哈佛商业评论著

出版社:浙江出版集团数字传媒有限公司

出版时间:2021-10-01

书籍编号:30750512

ISBN:

正文语种:中文

字数:162147

版次:1

所属分类:经济管理-企业管理

全书内容:

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版权信息







卷首语 |FROM THE EDITOR


感激不尽
A DEBT OF GRATITUDE

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HBR副主编拉姆西·考鲍兹与总编辑殷阿迪

在历经几个月谨慎且隔绝的生活后,多数美国人正逐步回归正轨,生活中又有了球赛和拥抱,也可不戴口罩去上班了。这一转变很大程度上归功于新冠疫苗的发明和大量接种。我的英国同事将疫苗称为“皮下注射”,人类历史上很少有像疫苗一样给人类生活带来如此巨大影响的突破性创新。


虽然《哈佛商业评论》常常刊登企业如何发展创新的文章,但在 2020 年莫德纳公司的疫苗快速通过临床试验之前,我对这家公司知之甚少。本期《从进化论学创新》一文中,作者努巴·阿费扬(莫德纳公司主席)和盖里·皮萨诺(哈佛商学院教授)表明,该公司花了十年时间默默耕耘,为这一突破打下坚实基础。


“疫苗并非撞大运,”他们写道,“而是莫德纳母公司Flagship Pioneering无数次重复试验的成果。Flagship Pioneering是一家风投公司,总部位于马萨诸塞州坎布里奇市,公司创立的使命是构思、制造,并将以前未开发的生命科学领域的突破性创新商业化。”2020-2021 年的这场全球疫情将在未来数十年里被研究,在我写这篇文章时,它已造成全球 400 万人死亡,世界各地的领导者可以从中学习这场疫情带来的教训。但此刻先让我们来欢庆莫德纳以及包括辉瑞、BioNTech、强生和阿斯利康等公司的成功经验吧,所有这些疫苗帮助 29 亿人降低了感染新冠的风险,而这一数字还在不断增加。


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殷阿笛(Adi lgnatius)
作者为《哈佛商业评论》英文版总编辑

致读者 |TO THE READERS


别让不确定性打败你

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从定义上讲,领导者的责任是决定方向,是指明一条路让跟随者前进。当今世界在全球经济、政治和环境问题之下,互联程度、复杂性和不确定性越来越高,管理者可能会受到阻碍——除非具备相应的分析手段、创造力和领导技能,形成新的领导方式。


本期聚光灯这组热点文章提供一套工具和观点,帮助你应对管理不确定性的难题。


《不确定环境下的战略》一文中,休·库尔特内(Hugh Courtney)、简·柯克兰(Jane Kirkland)和帕特里克·维格里(Patrick Viguerie)给出了应对不确定性的思路和衡量工具。你会学到更为系统性的思维方式,由此做出更明智、更自信的战略决策。


要明白复杂系统会以以外的方式互动,否则会被打个措手不及。《学会与复杂性共存》作者戈克西·萨尔古特(Gökçe Sargut)和丽塔·贡特尔·麦格拉思(Rita Gunther McGrath)总结出运营复杂系统的挑战,并提供了预测其行为的方法。


要想妥善应对不确定性,还必须了解到传统风险管理无法应对现实世界。我们今天的行动会影响明天发生的事,所以从某种意义上,不确定能带来机遇。管理者要善于利用这些可能性,承受不稳定环境造成的打击的能力,在长期发展中保持竞争力。因此,马丁·里夫斯(Martin Reeves)和迈克·代姆勒(Mike Deimler)在文章《适应力:新的竞争优势》中特地强调,必须发展快速适应的能力,采用可持续的动态方法,保住竞争优势。


罗纳德·海菲茨(Ronald Heifetz)、亚历山大·格拉肖(Alexander Grashow)和马蒂·林斯基(Marty Linsky)也在《(持续性)危机中的领导力》文章中阐明,如今的领导者需要临场发挥能力,用来应对模糊、紧迫、高风险的局面。有适应能力的领导者利用危机情景推动变革,可以在混乱中保持组织安稳。


本期文章还有其他许多睿智的见解,帮助读者在不确定之中领导,并在其中找到光亮。参考这些文章,你可以在竞争中领先,不至于被未知阻碍。


《哈佛商业评论》中文版编辑部 hbrchina.org
鱼目比:影摄

致读者 |TO THE READERS


面对困境:“复原力”的秘密

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生活中不乏艰难时刻,面对困难,有人一蹶不振,但也有人重整旗鼓,复原力(resilience)帮他们渡过了难关。复原力强的人拥有三个明显特征:一是冷静接受眼前的事实;二是在艰难时期依然能找到人生意义;三是有惊人的临场应变能力。


《哈佛商业评论》前高级编辑


黛安娜·库图(Diane L. Coutu) | 文


“承认痛苦,这是最重要的” 殷阿笛|文


你远比想象中的自己更有韧性 安迪·摩林斯基|文


意外是新常态,而韧性是新技能 罗莎贝斯·莫斯·坎特 |文


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栏目插画:stano


怎样减少远程工作场所无礼行为


达娜·卡巴特-法尔(Dana Kabat-Farr)


雷米·拉贝尔-德拉斯佩(Rémi Labelle-Deraspe) | 文


刘隽 | 编辑


虽然许多企业现在开始恢复部分亲临现场的工作,但许多其他企业对其部分或全部业务仍将采用虚拟运营。谷歌、亚马逊和微软已经制定了混合型员工队伍的计划,在学术界,我们通过出席率的提高和远程员工参与的便利性,看到了虚拟会议的好处。然而,在长期采用网上工作之前,领导者需要了解网上工作的社会影响(无论是好是坏)。


特别值得关注的是,不同的团队是如何在网络环境中聚到一起,建立联系,并进行有效协作的。我们对选择性无礼行为——女性、少数族裔成员和其他边缘化员工所经历的微妙怠慢、干扰和漠视——的研究表明,无礼行为会损害业绩并恶化团队运作。虚拟空间特别容易受到这种形式的阴险行为的影响,因为在线团队会议、聊天室和团队管理空间提供了大量机会让无礼行为滋长。管理者需要敏锐地意识到无礼之举是如何在网上表现出来的,才能创造一个包含所有声音和不同发言的空间。


无礼行为在虚拟环境中被放大

我们对工作场所无礼行为的研究表明,虽然我们大多数人在某些时候都会遭遇无礼,但有色人种员工、LGBTQIA员工以及其他边缘化身份的员工经历这种事情更加频繁。此外,虚拟无礼行为尤其成为了对美国有色人种员工表示关切的原因。说话被人打断、被人抢话、被人无视或被人讥讽都是无礼的例子。在网络环境中,人甚至更容易表现得无礼:身体上的距离让我们感到彼此分离,而对行为不良的人来说几乎没有什么后果。企业通常将这些无礼的经历当成无足轻重的事情来打发,或者更糟的是,认为“这里做事的方式就是这样”。对于一个多元化的员工队伍来说,关键问题在于,这些琐碎遭遇也会在那些接收端的人身上转化为工作欠佳、心理健康不良的后果。当无礼为成为日常困扰时,被边缘化的成员会认为这是一种暗示,表明他们不受尊重或重视,他们可能会一起离开企业。


无礼行为由于其模糊不清的特征而特别具有破坏性——也就是说,通常不清楚轻蔑他人的人是否在有意伤害。比如,我们访谈了卫生系统的一名员工,他讲述了一封详细介绍患者护理的电子邮件,邮件结尾是“你弄明白了吗?”他们将此解读为质疑自己的智力,而其他人可能将其解读为澄清性问题。无礼行为的模糊特征给解释留出了余地。当苛待的原因不明时,员工更有可能进行内向归因(“这事是我做的吗?”“他们是否认为我很无能?”),结果导致自我怀疑、自尊心下降和穷思竭虑。作为一种经过掩饰的偏见形式,这一过程与公开的歧视形式一样具有损害性,对员工和企业都是如此,而在公开的歧视形式中,归因更容易外向化(“他是性别歧视者”或“她是种族主义者”)。微妙的歧视形式也更难通过企业政策来识别和解决,这使得它们更有可能成为边缘化员工的长期压力源。


转向虚拟运营可能会加剧那些已经感到工作中受到排斥的员工的担忧。在虚拟会议中,微妙的人际信息传递向一些人发出信号,表明他们的声音受到重视,他们有所归属,而对其他人而言,信号表明他们最好保持沉默。在走廊、休息室和电梯里的偶然相遇频率较低或根本没有,因此虚拟会议可能是他们与企业的唯一有形联系。无礼行为的目标也不太可能找到社会支持来应对,使得这种经历更加孤立。


微妙的歧视形式更难通过企业政策来识别和解决,也更有可能成为边缘化员工的长期压力源。


无礼行为悄然进行

研究表明,只有1%至6%的员工会向经理报告无礼行为。在某种程度上,这在情理之中。正式报告有人在会议上打断你说话可能像是对一件小事做出了过度反应。然而,我们不应将这些无礼之举视为孤立经历,而是应该找出轻视和侮辱的模式,它们可以揭示无礼行为会以何种方式逐渐毁掉来自不同背景的成员的承诺、满意度和表现。比如,问题不仅仅在于约翰在昨天的一次会议上打断了你说话,而是在于他在前一次的会议上做了类似的事情,而在此之前,他的老板未把你列入一封重要的电子邮件。最近的研究发现,这些怀有敌意的交流对员工来说是不愉快且恼人的经历,让他们感觉自己遭到了贬抑。


如果员工不举报无礼行为,他们会如何处置?最常见的反应是避开寻衅者。研究表明,回避或硬怼寻衅者都不会减少事情在未来的发生,使目标人几乎没有可行的选择。至于选择性无礼行为的情形,与寻衅者硬怼还可能意味着违背现有的权力动态,指责某人心怀偏见待人。还是由于无礼行为的微妙、模糊特征,当寻衅者可能指责目标人过于敏感、是麻烦制造者时,目标人不太可能承担对抗的风险和不安。


管理者能有何作为

各企业越来越多地将主要的财务投资投入到多元化培训和内隐偏见研讨中。虽然这些投资可能有助于教育员工,使其了解公司政策、法律及心理过程的基本事实,但研究表明,它们在创造包容性环境方面无所作为,而要想拥有一支健康、高效、多元化员工队伍,这种包容性环境是必不可少的。如何在虚拟环境中建立和维持人际关系将依赖于管理者付出的一些刻意努力。


领导者可以利用微观干预——抵制、改变或阻止微妙歧视的日常言行——来创造一种环境,使得选择性无礼行为发生的可能性减少,并在违规行为确实发生时提供道歉和改进的途径。无礼行为的预防和干预对于培育高效的包容性团队至关重要,许多企业在实施远程或混合工作制计划时都在努力打造这样的团队。以下是我们就开展虚拟工作提出的最佳建议,这些建议将在你的团队中培养积极的关系。


明确对恭敬互动的期待。尽管领导者通常觉得处理社会规范对生产力来说是多此一举,但我们知道,在无礼互动之后花时间回味、寻求支持或报复是在浪费企业的时间和金钱。此外,密歇根大学的莉利亚·科尔蒂纳(Lilia Cortina)博士和她的同事们详述了无礼行为的人身代价:包括记忆受损、心血管活动增加和胰岛素分泌中断在内的生理损害。所有这些加起来会导致更多的病假,更多的心理健康问题,并对家庭关系带来负面影响。


明确团队期待尊重的方法之一是共同创建一份将尊重作为核心原则的团队公约。比如:“我们不在会议上抢话”,或者“发言会通过团队聊天得到记录,以确保所有成员都可以因其创意而获得嘉许”。限制使用智能手机进行多任务处理,并对那些本身具有联系和协作机会的会议实施更结构化的礼仪,这些可能也是提高工作场所尊重感的重要原则。通过围绕建设性对话和冲突制定明确的尊重标准和规范,领导者和团队成员在处理低层员工的各式失礼与漠视行为时有了一个出发点。


让跟进人际交往中的不愉快事件成为一种常态。我们经常听到员工试图弄明白最近在Zoom会议上的不愉快经历。他是故意打断我吗?为什么我的发言还没人注意就石沉大海?我登录或退出时,似乎都没有人注意到?在虚拟工作场所中,员工在类似这些模糊不清的不愉快经历之后,很少有时间去询问或从同事那里获得社会支持。通过承认细小人际姿态的重要性,团队可以建立一种规范,成员可以据此追踪他们认为的轻慢行为。


视频会议打开了误解之门,因为虚拟互动不如面对面互动丰富多彩。比如,最近在进行一次团队头脑风暴时,我们中的一个人陷入了沉思,长时间尴尬地盯着摄像头。如果是面对面,我们会更容易将其解读为沉思冥想,而不是心有旁骛或厌倦无聊。


随着企业采用虚拟运营作为长期开展业务的核心方式,管理者需要意识到怠慢、干扰及其他无礼行为对员工和团队运作的强大影响。


为减少对他人造成的模糊理解,要让询问这种“迷失东京”式的经历显得不那么尴尬。开启这一过程的一个方法是对你自己潜在的过失开诚布公。要立即跟进,承认你感觉到了尴尬,或者你不确定自己的信息是否得到了恰当的传达。作为领导者,你树立了一个榜样,即,不要匆忙掠过这些瞬间,要停下来,确保信息得到正确接收。


与人私下交谈。公开指出人的问题会疏远个人,造成一种恐惧感和社会嘲笑感,它会渗透到你的企业文化中。相反,如果你想纠正被人认为是无礼的行为,那就私下与人交谈,目的旨在改变行为。这一做法的依据是洛蕾塔·罗斯(Loretta Ross)教授的研究,主张通过打开对话、理解和学习之门来解决人际关系失误。通过与寻衅者进行私下、有礼貌的对话来解决伤害行为,你就为合作敞开了大门。请寻衅者对话的同时,还要对受到无礼对待的人提供支持,以此作为圆满处置的方式,并表明你注意到了无礼行为并解决了问题。


在进行这些对话时,要避免指责和仓促判断;相反,要将关注的焦点放在行为的影响上,并共同寻找解决方案。人们通常会对相似之处和熟悉的东西做出最佳反应。通过关注相似之处和共同的经历,我们可以采取措施建立联系和信任。在跨越差异工作时,发现这些联系点尤为重要——将同事视为拥有共同关系人的个体有助于逐渐消除隐含的成见,这种成见会加剧微妙形式的无礼行为。如果你自己因为粗鲁的行为而被请来谈话,请洗耳恭听,必要时道歉。作为领导者,公开道歉是影响你工作场所文化的一种强有力方式。


谨防偏见。即使是长期无礼寻衅者也可能没有意识到自己行为的影响。尽量避免将这些员工视为“烂苹果”,而是承认,虽然我们多数人认为自己是正直的道德公民,但我们都还不是完人。这可能有助于减少他们的戒心,因为我们对他人所持的负面关联、成见和假设(即使是暗藏的)都会影响到我们的行为,而且其根源都在于涉及种族主义、性别歧视、恐同症和仇外心理的悠久历史。虽然我们大多数人都不赞成这些压迫制度,但我们自己也很难从中完全摆脱

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