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销售高手的18项关键:销售小白到高手的实用进阶指南pdf/doc/txt格式电子书下载

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推荐语:18项销售高手的谈单关键技巧,大量真实、有趣的案例剖析,帮助销售员快速攻克成交堡垒,突破销售瓶颈,实现从入门到精通的销售类枕边书!

作者:钱敏著

出版社:中国友谊出版公司

出版时间:2021-10-01

书籍编号:30751882

ISBN:9787505752993

正文语种:中文

字数:118719

版次:1

所属分类:经济管理-市场营销

全书内容:

销售高手的18项关键:销售小白到高手的实用进阶指南pdf/doc/txt格式电子书下载

版权信息


书名:销售高手的18项关键


作者:钱敏


出版社:中国友谊出版公司


出版时间:2021-10-01


ISBN:9787505752993


版权所有 侵权必究

前言 写一本讲“人话”的销售书


写一本关于如何做销售的书籍并不难,市场上类似的作品已浩如烟海,理论和实践都不缺,架构也差不多,只需添加一些个性化观点和案例即可。对读者来说,书架上又增添了一本销售书,但看后不久就忘了。搭建理论体系是教材的功能,不是本书的目标,大家从市场上买了书,读起来还那么费劲,就会很失望,我并不想写这样一本书。本书试图做到:从销售人员切身体验出发,讲一些读者能记得住、随手用得上的小知识,以有趣的案例和故事形式呈现,不求系统但求实效。若干年后,销售们回望走过的路,还能记住本书一些语句,其中一些故事在工作中发挥过作用,这就够了。


销售的概念非常宽泛,不过多年前,人们将所有销售从业人员统称为推销员。这是因为生活中、影视剧中推销员给人们留下的印象太深刻了,比如美国电影《奋斗的乔伊》中的拖把推销员;还有香港电影《麦兜·当当伴我心》中,春田花花幼儿园筹款晚会上的纳米清洁手套推销员,他的台词单调而无趣,毫无变化的语音催眠了台下甚至影院的观众。凡此种种,人们头脑中便将销售的角色固化下来,以为销售代表就是走街串巷推销手套、拖把的那帮人,因此对这个群体的印象颇为不佳。


一个“推”字,就体现了人们对这个职业的印象有多负面。没人喜欢被动的感觉,没人愿意被人推着走,何况是商业活动中掏钱的甲方。


如果人们对销售工作再多了解一些,就不会有那么大偏见。实际上面对面的2C(To Customer,面向终端用户)营销活动对个人素养挑战相当之大,要做好这份工作并不容易。有挑战的事才能赚大钱,当下2C业务改进了许多,面对面营销退居其次,主战场已经挪到线上。一位网红导购一天的营业额甚至上亿,人们对这些超级推销员的工作还相当羡慕。最近几年,各级政府的很多官员都为自己所在的行政区推销土特产,成为最高级别的推销员。另外,科学家们想要让自己的科研成果尽快走向市场,也离不开营销。这些推销活动不再是2C业务,而是2B(To Business,面向商业)甚至2G(To Government,面向政府)业务。


本书讨论的销售活动主要就是2B的业务。不过面对机构的销售行为在具体操作中仍然是与人打交道,因为任何机构业务的主管还是一个个的人,他们的情感、个人需求与作为C端的个体并无本质不同,所以许多销售人员的抬头都是客户经理(Account Manager或Customer Manager),在口语中都简称为销售,英文称呼为Sales。


本书要讲述的,就是一名普通销售人员从入门到精通,成为销售高手的过程。如果他已经成为一名销售经理(Sales Manager)或者销售总监(Sales Director),只要他的工作对象主要还是最终客户,或者还有自己独立的数字任务,本书的内容仍然适用。反之,如果他没有个人数字,而是背负整个团队、整个公司的任务,并且只是象征性地接触最终客户,本书的内容就未必适用。总之,成为一名优秀的销售代表,与成为管理者的逻辑并不完全一致,后者还与管理技巧、办公室政治等因素相关。在许多国际化的大公司,最优秀的技术人员、销售人员未必能晋升为公司领导或者部门总监,他们可能一直在一线,成为专家型人才,但职级、待遇与管理岗相当。


如何成为顶尖销售?我们常说销售业绩好不但要靠努力,还得靠悟性,悟性就是在工作中能领悟到一些道理,反过来指导自己的实践,如果能汲取他人既有的经验,无疑会大大加快这一步伐。因此除了销售实践之外,学习销售技巧、营销理论还是非常必要的。市面上多数销售相关书籍都是“泛讲”销售理论,案例也是各行业通用的,看起来受众面很广,但跟每个读者的自身实践差异太大,很难产生共鸣。我的想法是,既然销售的道理是相通的,不如专注某个熟悉的行业,把销售技巧、销售故事讲通讲透,其他行业的销售从业者一样可以从中得到启示。我最熟悉的行业便是IT了,而且主要是IT行业的政企客户市场,所以我决定先把这里面的故事讲好。


书中提到的政企客户,是国内的通俗说法,在IT领域一般指的就是除了运营商、个人用户以外的所有客户。外企一般将之称为Enterprise(企业级)客户。但在国内经常引起误解,人们很难理解政府单位也算作企业级客户,因此国内厂商一般称之为政企客户。其实政企这个说法同样容易被误解,除了运营商,除了政府、企业,还有学校、研究所、医院,这些公共事业单位也属于企业级客户。


企业级客户有一个共同特点,除了极少数小型的SMB(中小企业)之外,大多设有单独的信息中心/信息技术部,上有分管IT的副总/副局长,下有部门职员、工程师。部门的部长/经理/主任/总监,有时是分管IT的副总/副局长,通常被相关IT协会称作CIO(首席信息官)。


政企客户决策的核心人物一般来说就是CIO。当然也有例外,比如有些民企,不论是购买IT系统还是采购其他物品,事无巨细往往都是大老板、董事长说了算;还有些政府机构,百万级以下的项目,主任、处长放手,科长、工程师说了就算。本书讲的就是销售如何与他们打交道的事,其中采用真实公司名的为实例,采用化名的均为改编过的虚拟故事,读者们请勿对号入座。


我认为本书对甲乙双方来说都是适用的,虽然从销售角度出发,但甲方人员包括CIO们也很有必要读一读,看看来找你的乙方人员都在想什么呢?了解一点乙方的心思,才能少走弯路,既快又好地达成信息化建设目标。另外,有些甲方人员在其他项目中也有可能成为乙方,职场中角色互换也是常有的事。


销售的理论、实践都是相通的,不同行业的采购行为也类似,本书虽然以IT业为背景讲述销售故事,但适合所有行业的销售、采购从业者。


从广义的销售理念来看,社会中每个人都在推销自己,推销自己的才艺和观点,推销自己的理论和实践……因此本书也适合所有认可该理念的人们。

第一部分 正确理解“以客户为中心”


销售人员在工作中常会听到“以客户为中心”“客户就是上帝”等各种口号。以客户为中心就是甲方说一不二吗?如果机械地理解该理念,销售人员迟早会陷入疲于应付的困境。视角不同,解决问题的方式也完全不同,甲方当然希望一个电话过去乙方什么要求都能满足。如何准确把握甲方核心诉求,根据己方有限的资源主动地提升客户满意度,从而提升业绩,才是销售高手的“处世之道”。


关键1 如何快速成交第一单


新销售入职后的第一件正经事是接受培训。二十年前,IT培训界多数讲师来自外企离职员工,比如HP(惠普)、IBM(国际商业机器公司)、Compaq(康柏)、Cisco(思科)或咨询公司的销售代表、顾问,偶尔也有大学教授。我最近翻了翻书架上几本二十年前国内名校教授的市场营销类书籍,说实话已经没法看了,与如今的现实完全脱节不说,理论架构也是拼凑的,倒是几位外企讲师的PPT读起来意犹未尽,其中的许多要点至今适用,比如“Burning issue”(含义参见后文“技能2”节)“说人话”,让我记忆犹新,所以我将结合自己的经历在后面的篇章里讲到这两个要点。


中规中矩的销售理论会告诉大家,销售的本质是实现价值,实现公司、客户和个人价值的完美统一。可越是政治正确的理论在实践中越难以操作,因为没有具体的行动指南。销售人员在一家公司里往往是最不循规蹈矩的群体,在销售培训时,台面上大家都会无比赞同以上观点,但台下都会窃窃私语:“公司的价值?按那谁的大项目折扣执行下去,公司今年铁定亏损。”“什么是个人价值?不就是奖金加提成嘛!”“销售的本质不就是卖东西赚钱吗?扯这么多高大上的理论有什么用?能完成数字才是硬道理。”“客户价值?我去年卖给客户的设备都没拆箱……”


宏观层面上的概念不会有尺度,执行起来就没有分寸,所以每家公司针对销售体系制定了自己的规章、权限、折扣体系,只要不突破这些底线,销售岗位跟其他职位比起来还算比较自由的。不过有的项目中要平衡好三方利益非常困难,往往会击穿这些底线,比如最近医疗行业的冠脉支架全国集采项目,价格就从1万多[1]直降到700多,医疗器械公司的价值被压缩到极致。IT行业中也有这样的例子,明明成本很高,也有自己的价格体系,可有的项目就是零元成交、一元成交。这么做的目标是为了后续项目,只要后续项目能拿下,供应商还能有收益。早期华为在运营商领域就是这么做的,不过2012年重归企业级市场之后就把这条路堵死了,不要说一般的销售,整个企业BG(业务组,事业部)都没有向客户赠送设备的权限,如果有人看到过赠送行为,那也是从其他项目中抠出来的。


由于有些新员工总想早日出业绩,变着法子把产品低价卖给客户,最好送给客户,美其名曰先做市场影响力,全然忘了专业化团队和产品对于用户的价值,所以主管们将权限收得很紧,不见兔子不撒鹰。那么新销售面对政企客户,在不了解产品,不了解市场,不熟悉内部人脉,甚至也没什么客户资源的情况下要多长时间才能出业绩呢?一般来说,需要半年或更长时间才能拿到有效订单。当然,领导或同事送的单子不算,太小的订单也不算。


说到新销售半年到一年出“有效”业绩,这是政企行业市场的一个统计结果,不管销售经理和HR们愿不愿意,都是一个事实。主要原因有以下几个:一是政企行业决策流程很长,年度预算是前一年做好的,因此大一点的项目早就有方案和品牌意向了,新销售想要反转这样的项目难度很大;二是多数IT公司的解决方案都比较复杂,新员工要掌握方案的比较优势,在竞争中占据主动,需要时间;三是公司内部资源的调配也是项目成功的重要因素,新员工协调内部资源的难度比做客户工作更高,这也是甲方的顾虑所在。


开单


十多年前,我在一家网络厂商公司负责某个沿海省份山区的销售工作,公司派来一位刚毕业的女大学生叫何丽,岗位是销售。帮她在办事处安顿下来之后,我就给总部的人力资源总监打了个电话,问公司是怎么考虑的,她的形象似乎不太合适做客户工作啊。HR总监听了便哈哈大笑,他说以何丽的容貌找工作可能比较困难,考虑到她虽然出身于农民家庭,但是人很积极进取,就招进来了,公司这么多部门总有适合她的岗位。不想几位大老板商议后竟然安排她做销售,老板们怎么想他管不了,但给何丽安排岗位时却犯了难。很多代表处都拒绝了,表示她“形象欠佳,万一吓着客户了怎么办?”HR总监又问道:“你那边缺人有半年了吧?她应该很能吃苦,跑跑山区地市总可以吧……”


接下来我只好琢磨怎么安排何丽的工作。第一个月,我安排何丽陪同售前技术支持人员去见见老客户,可这些年轻帅气的小伙子都不愿带她出门。无奈,我只好安排她去跑地市,当年的山区不通高速公路,乘大巴或绿皮火车去偏远地市往往需要一整夜,有时还要换车,所以有些担心她的安全问题,不过小伙子们却说:“没关系,她去哪儿都挺安全的。”


何丽却没有一句怨言,每次出差回来工作汇报都很详细,看得出来跑了不少客户,她还主动跑到一些山沟里的小县城,因为那里有价值客户——农村信用社。不过农信网络改造还未启动,出单要等来年,一段时间下来,她不免有些焦虑。销售人员有点儿焦虑很正常,但过于焦虑就会损伤自信,何况她外形条件并不占优势。我决定帮她一把,不过帮人也是一门学问,将到手的项目送给新人跟踪、签单,聪明的新人不会有成就感,傻一点儿的却以为生意很好做;可要是将一个难度较大的项目交给新人,丢单不说,会更加挫伤她的信心。


于是我选中了一个股份制中小银行省分行,说大不大说小不小的客户,交给何丽去跟踪。这个客户当下就有需求,它们要新开一批营业网点并增设一些街角ATM,需要很多路由器,之前都采用的Cisco设备。窄带时代,线路与设备应用常常会碰到一些意想不到的问题,对服务的要求很高,正是我们本土厂商的优势所在。该分行CIO有洋品牌情结,一直不愿意开这个口子采购国产设备,我提了几次测试的请求他都没答应,去做他手下一位网络负责人的工作也没做通。我隐约觉得何丽更适合与这位网络负责人对接,因为对方是一位非常内向的女性,属于埋头苦干型,一般商家想跟她说两句话都挺难的。


果然,她与何丽非常投缘,很快就同意测试了。不到一个月,何丽完成了她销售生涯中的第一个订单,接下来该行所有的网点新增设备都采用了我们的产品。年底我与何丽一同登门答谢客户,中间有个空隙何丽不在场,客户悄悄对我说:“知道你们为什么赢吗?我第一次见到何丽,就觉得她太不容易了,我得帮她出出业绩。所以我去找领导,说服他给你们机会,换了其他人我没必要这么做。为什么要换品牌?你们都不在总行的选型范围内,凭空多出来一些风险,领导还以为我有什么个人想法。现在领导也挺认可何丽的,觉得她很励志。当然你们服务也不错,所以你们的产品很快可以入围我们行了。”


当年何丽获得了“年度最佳新销售奖”,自信心获得极大提升,接下来的两年也做得挺好,一直到她离开公司。


有的人会问,她的起步之路如此顺利是不是因为运气呢?赶上了一个好时机,别人愿帮她而已。不错,任何成功都有机遇,客观条件不满足,自己再努力也没用,不过这么多人都愿意帮她,就不只是运气在发挥作用了。


她离开这家公司之后跟一个帅小伙结了婚,小伙子是个军人,转业后跟随她落户上海,然后他们立即在上海买房安家,这一切都发生在她大学毕业三年内。


对于新销售来说,一定要记住,客户选择你的理由可以有很多,但最重要因素永远只有一个:你对客户有价值。


要事第一,抓住主要矛盾,实现自己对于用户的价值最重要。在这个案例里,何丽对于用户的价值体现在两个方面:一是服务,当时,股份制商业银行正处于网点扩张期,原来的供应商难以适应网点的随叫随到服务模式,非核心领域采用国产设备是一个很好的选择;习惯了采购进口设备的客户得给自己找个台阶下,于是第二个用户价值就出现了,体现在甲方管理者自身的情感需求上,他们发现这么做还能够帮助到一个长得不好看的小姑娘,为什么不做呢?


这两个价值谁的作用更大呢?当然是第二个,在机构利益均可满足的前提下,个人诉求一定最敏感。国产设备也有很多厂家,服务好的也不少,原有供应商的服务也许可以提升,所以第一个价值并没有那么关键。在这个案例中,关键点在于何丽激发了客户的恻隐之心,从而赢得了订单。


有人说,我长得也不难看,也没什么其他缺点,似乎没有什么可以激发客户恻隐之心的,而且也不想把自己包装得惨兮兮,难道就不能凭实力“开和”吗?当然可以,凭实力拿下订单才是主流,这里只是举个特例,况且何丽也是具备实力的。新员工缺乏销售经验,对自家产品的把握和调配公司资源的能力都比老员工差一大截,勤快一点、谦虚一点、真诚一些,对客户示弱也许是个好办法。我再举一个例子。


塞翁失马


2013年,一个不仅仅是世界500强的网络通信公司上海代表处的新员工小马走上了销售岗位,他毕业于985大学,身材健硕,派驻代表处之前,在公司接受

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