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书名:强京东:管理模式的进化pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:李纯青,张文明

出版社:中国人民大学出版社

出版时间:2022-01-01

书籍编号:30756971

ISBN:9787300296203

正文语种:中文

字数:140629

版次:1

所属分类:经济管理-企业管理

全书内容:

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版权信息








前 言


正如我们所看到的那样,京东作为一家有20多年发展历史的成功的电子商务企业,已经深深融入我们的日常生活。京东物流、京东无人超市、“6·18”购物节在被消费者广泛讨论的同时,也不断地引起学术界的关注。不难发现,京东作为一家频繁出现在大众视野里的明星企业,其经营过程中所展现的商业智慧与战略布局蕴藏了巨大的研究价值。作为京东的用户之一,同时作为管理学科的研究者,发现与总结此类现实问题,结合理论展开分析,为学术研究与企业实践带来更多有价值的借鉴与思考,并应用于管理学教学实践,是我组织编写本书的初衷。


管理是基于实践的学科,广泛的企业实践和现实案例都将成为管理学理论成长的土壤,并为相关研究的进展与突破带来源源不断的养分。作为管理学研究者,我们明白教学案例的开发与案例教学对于管理学发展的重要意义,也明白一个优秀的企业案例将给读者带来何种巨大的价值。因此我们格外珍惜这次编写京东系列案例的宝贵机会,并真诚感谢京东与出版社的支持与配合。


在对京东经营实践不断深入了解的过程中,京东独具特色的管理智慧与创新商业模式的改革魄力影响了我看待企业的视角与态度,正如书名“强京东:管理模式的进化”所道,京东正是凭借着锐意进取的战略思维,在当前瞬息万变的市场与技术背景下,不断攻坚克难,面对挑战,用颠覆传统模式的方法与勇气实现变革,并越做越强。


本书以京东近年来的发展实践为基础,通过战略与创新、组织、营销三个维度,紧扣实际,结合理论,较为系统全面地分析了京东在管理经营上具有研究价值的经典案例。同时十分注重教学应用上的效果,希望通过生动简洁的行文风格,全面清晰的理论介绍与合理的教学设计带动学生思考,实现教学目的。


本书凝聚了西北大学多位教师及2016级工商管理专业学生的智慧,融入了他们对京东管理实践的全面理解与独特思考。在此,我对为本书顺利出版付出巨大努力的参编者表达由衷的感谢。同时,我也真诚地希望本书的出版能够为读者带来独特的价值。


本书各章涉及的案例,均由参编者撰写了详尽的使用说明,供读者教学、研究参考,请扫描以下二维码获取:


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本案例由西北大学经济管理学院张宸璐、李纯青(通讯作者)、张洁、谭乐撰写。由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要处理,后同。


第一篇 战略与创新


第1章 志同道合方为谋:京东的战略联盟之路强京东:管理模式的进化pdf/doc/txt格式电子书下载


2018年3月,又是一年春茶开茶时。西湖龙井山园绿意盎然,清幽的茶香弥漫在空气中,给人以祥和宁静之感。京东创始人刘强东沉浸在刚刚结束的“西湖龙井茶炒茶王大赛”的热闹场景中,思绪万千。京东与西湖龙井茶商、农户签订了战略直供协议,这样消费者就可以借助京东物联网技术和大数据技术,监督茶叶的采摘、晾晒、炒制、包装、运送等全过程,使京东的茶叶保真直供流程服务“看得见、闻得到”。在刘强东看来,这对京东而言是战略联盟活动的新进展。之前,京东已经通过“京腾计划”等多个项目与腾讯、百度、奇虎360等巨头公司联手,合作共建电商平台;如今,这个合作平台将吸引包括西湖龙井茶商在内的更多商家,形成更为包容的电子商务“英雄联盟”。刘强东始终认为,一定要有开放共赢的心态,公司才能在这急剧变化的时代生存发展。


1 京东和它的“英雄联盟”


2014年5月22日当地时间9点30分,一阵洪亮的钟声响起,刘强东一手创办的京东在纳斯达克正式上市,融资31亿美元,上市当天市值达286亿美元。有人评价说,刘强东之所以能成功,在于很能吃苦,“在刀锋一般薄的利润下,还能活下来,这是他过去经历带来的价值”。刘强东自己也感慨万分,“京东英雄传”不仅有一众兄弟一路走来,与企业共同成长的激动与喜悦,也有面对外界质疑与突破瓶颈前的彷徨与焦虑,还有处处碰壁时的尴尬与窘迫。


1.1 京东的“初心”


1998年,刘强东拿着1.2万元积蓄赶赴中关村,租了一个小柜台,售卖刻录机和光碟。柜台名叫“京东多媒体”,这便是“京东商城”的前身。到2001年,京东商城已成为当时中国最大的光磁产品代理商,在全国各地开设了十多家分公司。刘强东的个人财富也首次突破了1 000万元。


从那时起,刘强东把京东商城定位为传统渠道商,打算复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店。就在他兴致勃勃准备扩张的时候,2003年“非典”来袭,生意一落千丈。刘强东听说有人在互联网上卖东西,就四处打听,想要参与进来。当时连BBS是什么都不懂的刘强东,为了推销自己的网上商铺,到处在论坛发“广告贴”,终于一家论坛的创办人回复了他的帖子——“京东我知道,这是唯一一家我在中关村买了三年光盘没有买到假货的公司。”因为这句话,当天刘强东就成交了六笔生意。“非典”疫情结束后,2004年1月1日,京东多媒体网站正式上线,京东开始涉足电子商务领域。


京东多年来一直做和零售相关的业务,以电商为中心点,不断扩展生意边界。刘强东说:“京东的由来其实非常简单,无非是借助互联网,以新的消费需求为导向,不断作出突破性的商业模式创新,重构供应链系统,达到降低成本、提升效率的目的,最终为消费者创造价值,其遵循的仍然是零售行业的本质规律。京东的发展壮大,从未离开这个本质,未来也必须围绕这个本质。”


1.2 “旧”京东发展之“痛”


2007年,京东获得第一笔融资,由此进入发展的快车道,也是在这一年,京东多媒体正式更名为京东商城。刘强东已不满足于只做一家销售IT产品的电商网站,他坚定不移地扩张着自己的疆域。风险资本给刘强东打开了新世界的大门,同时也对京东提出了要求。2007—2010年,京东完成从家电到日用百货再到图书等品类的布局,并确立仓储配送一体化的物流战略,完成开发全国市场的布局。从零售做起的刘强东,十分重视规模效益,在很长一段时间里,他宁愿用亏本换取更多的品类、更快的物流以及更大的规模。那几年,京东每年的销售额是上一年的大约三倍,但一直陷在缺钱的窘境里,几乎每年都要融资。


更让人担心的是,当京东高效、低成本的运营链条迅速延伸时,不可避免地与传统零售体系发生碰撞,影响了很多人的饭碗,被视为不受欢迎的“搅局者”。刘强东却不以为然,坚信“消费者满意才是我们存在的价值”。随着京东市场开拓程度的逐步加深,越来越多的上游厂商开始认识到,电商为他们提供了高效、快速、低成本的销售平台和基于大量消费数据分析的精准营销平台。信任是合作的基础,很多厂商逐渐把京东这样的电商作为自己的主流渠道。


战略联盟(strategic alliance)是一种合作战略,企业间通过该战略组合其资源产能,形成合作优势或关联优势(collaborative or relational advantage)。企业不仅通过战略联盟互换或共享资源和产能,而且通过与其他企业的合作,发展额外的资源和产能,以形成新竞争优势的基础。当前,我国网上零售市场正处于成熟期,但国内电商行业发展在战略布局、商业模式、技术手段等方面发生了重大变化。消费者购买模式发生巨大变化,数字化、个性化、场景多元化和社交化是近几年凸显的四大消费特征,新数字化和新消费时代悄然来临。京东在面对市场上越发激烈的竞争环境时,逐渐认识到未来发展的机遇与挑战,构建战略联盟成为一种必然选择。


2 京腾计划的起源与发展


2014年3月10日上午9点半,刘强东不像往日那样待在位于北京经济技术开发区的京东总部大楼办公室,而是出现在深圳腾讯会议室。他信步登台,自信满满地发表演讲:“今天是一个特别的日子,非常高兴与大家初次见面,腾讯是一家非常伟大的公司,是中国最成功的一家互联网公司。在取得了这么多成功后,依然充满活力,充满创新,依然保持高速增长!”刘强东停顿了一下,环顾四周后继续讲道:“但是,我想说的是,终有一天,中国最大的互联网企业是京东,中国最大的民营企业是京东!”最后这一句话铿锵有力,犹如重磅炸弹,舆论哗然。传闻已久的腾讯电商和京东合并终于落地。


由此,中国电商界风起云涌,暗潮涌动。在众多看客中,对这一改变中国电商格局的合并案最感到欣慰的莫过于京东投资人、高瓴资本创始人兼首席执行官张磊。在张磊看来,腾讯电商和京东的“联姻”是时势所趋。事实上,也正是他这一“媒人”促成了这一天合之作。2011年,张磊就开始为双方牵线搭桥。但最初的两年,腾讯还认为自己可以继续在电商领域有所建树,也没有以投资合纵连横的思想理念,而京东正不断扩张,有时腹背受敌,也没有合作的强烈需求。但很快,张磊就找到了让双方相互“动心”的关键点,如图1-1所示。


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图1-1 腾讯与京东资源优势互补图


在京东看来,迫切需要借助社会化电商的东风,紧紧把握移动电商这一趋势,而腾讯却占据了微信、手机QQ两大移动端流量入口,倘若双方合作,可以刺激平台的交易量,加速京东第三方物流业务的发展,这对京东是一个很好的机会(如图1-2所示)。而在腾讯看来,自己虽然发展全面、管理优秀,但一直是在做虚拟产品业务,随着旗下易迅网逐渐发展,物流管理和仓库盘点将是自己的发展瓶颈,倘若双方合作,就可以利用京东的自有物流配送体系。


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图1-2 2010—2019年中国网络购物市场规模与市场增速


资料来源:国家统计局;根据艾瑞统计模型核算.


就这样,在张磊的“撮合”下,中国互联网最大的一笔并购案完成了。“京东2014年第四季度移动订单占比攀升至36%,同比增幅高达372%。如果没有微信和QQ,京东移动端占比能这么高吗?腾讯在这笔投资里净赚70亿美元,最重要的是精力更集中了,精力集中了又转化成70亿美元的利润,这不是天大的好事吗?”张磊得意地分析,“这是中国互联网史上少有的双方共赢的大案例。”随着交往的日益加深,腾讯和京东的“联姻”越来越紧密,合作模式逐渐多样化,演化成不同深度的三代“京腾模式”。


2.1 初次邂逅,相得益彰:第一代京腾计划


随着京东与腾讯宣布建立战略合作伙伴关系,京东收购了腾讯B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网的100%权益、物流人员和资产,以及易迅网的少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。在人员管理上,京东承诺不辞退易迅网的员工,考虑到腾讯员工福利比较好,还承诺薪酬不低于原有水平。在高层方面,腾讯总裁刘炽平进入了京东董事会。腾讯则向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持。腾讯获得京东约15%的股份。另外,腾讯在京东进行首次公开募股时,以募股价认购京东额外5%的股份。腾讯不断增持京东股份的背后,是腾讯进一步看好与京东的合作。


2015年10月17日,京东与腾讯共同宣布推出全新战略合作项目——京腾计划,双方将拿出最强资源和产品打造名为“品商”(Brand-Commerce)的创新模式生意平台,共同实现包括“精准画像”“多维场景”“品质体验”等在内的营销解决方案。表面上看,第一代京腾计划是为京东决战“双11”提供炮火支援,为双方用户打造“曝光—电商—支付”的完整闭环购物体验,实际上,这是刘强东和马化腾对未来的一种共同设想和探索。刘强东设想,未来的购物会变成“所见即所得”,随着3D虚拟技术的发展,人的意识和设备会高度融合,可以做到“所想即所得”,在场景需求和用户体验领域都达到全新的高度。譬如,当你想买一瓶酱油,可能15分钟酱油就送到家。马化腾也有着对新时代的憧憬:“或许有一天系统能够智能感知到老刘喜欢收腰的衣服,穿零号西服。”


2.2 梅开二度,珠联璧合:第二代京腾计划


随着第一代京腾计划的顺利实施,2016年7月28日,腾讯与京东又联合宣布第二代京腾计划。双方共同推出京腾魔方,这意味着用户在京东的一系列行为数据与相关交易数据都会沉淀为京东大数据,通过数据结构化形成直观可用的人群标签,然后基于腾讯大数据,多维度精准锁定目标人群,并通过人群拓展挖掘出更多与种子用户高相似度的人群,扩大目标受众规模。这将使广告主的洞察、执行及评估优化能力飞跃式提升。以2016年乐视第二代超级手机发售过程为例,京腾助力乐视选择微信朋友圈广告,通过大数据挖掘精准定向目标人群,吸引受众关注后形成SNS话题扩散,提升曝光质量,广告直达京东销售页面,打通转化闭环。10分钟内5万份订单以及15天内25万份订单的傲人战绩创下乐视与京东首发的双重纪录。乐视集团副总裁胡伟曾表示:“京腾计划帮助我们在营销策略层面从‘广而告之’变为‘选而告之’,继而精准投放到‘乐而知之’的人群,此次乐2手机的销售实现了品牌关注度和预约销售转化的提升,堪称品效合一的大丰收!”根据双方规划,京腾计划在2017年“双11”期间持续创新,为广告主提供更专业的品牌洞察服务,准确掌握品牌用户画像;营销方案全面覆盖新品首发推广、成长期、成熟期,进行产品全链条生命周期管理,让产品多场景曝光,将产品的品牌推广和销量转化深度整合。这一计划还得到了苹果、微软、小米、宝洁、欧莱雅等知名品牌的支持。


2.3 琴瑟和鸣,志同道合:第三代京腾计划


随着第二代京腾计划的成功,第三代京腾计划呼之欲出,再一次引起了互联网电商与中国零售业的嬗变。消费者购买模式呈现数字化、个性化、场景多元化和社交化等特征,然而,线上线下大量机遇涌现,商家却难以及时、有效、有针对性地触达消费者。


为此,腾讯和京东再度联手,希望借助腾讯“零售行业数字化助手”的连接能力、数据及场景能力,以及京东边界融合和营销创新的能力,助力商家、平台及用户等实现多方价值共赢。2018年4月17日,第三代京腾计划营销解决方案及升级产品“京腾魔方+”推出。作为京腾魔方的升级版,京腾魔方+首创“PIAC”四大能力矩阵——P(private)即私有品牌资产、I(intelligent)即智能定向策略、A(all-round)即全面数据应用、C(customized)即定制数据分析,有效解决了品牌商遇到的四大核心痛点:数据使用效率低、营销场景未打通、品牌效果难衡量、数据无法沉淀利用。


与之前显著不同的是,新一代的京腾计划将利用腾讯的公众号、小程序、支付等工具以及京东的会员体系、供应链和物流、金融系统全面打通线上线下的营销场景,实现数据、场景和链路的三大升级,助力品牌商线上线下协同完成品牌用户成长路径的追踪,实现精细化营销能力的全面提升。目前,已经有超过300家合作品牌加入,并保持了超过50%的复投率,数百亿次的品牌曝光覆盖近100%的中国互联网用户。例如,德芙通过京腾计划,在与知名游戏IP联合打造活动期间店铺关注人数月环比增速提高245%,整体ROI对比历史活动提升131%。如何准确挖掘新的高潜用户是戴森在中国品牌推广上遇到的瓶颈,通过京腾计划,戴森通过社交关系

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