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书名:人力资源管理——招聘、面试、入职、离职pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:全方位解析招聘准备、精心面试、人才评估、入职引导、离职管理

作者:杨娟,郭梅等编

出版社:化学工业出版社

出版时间:2022-01-01

书籍编号:30810372

ISBN:9787122398536

正文语种:中文

字数:99212

版次:1

所属分类:经济管理-管理学

全书内容:

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版权信息








内容简介


《人力资源管理——招聘、面试、入职、离职》一书主要包括招聘准备、精心面试、人才评估、入职引导、离职管理五章内容,从加强对员工的管理,提高人力资源管理的科学化、规范化,使员工的招聘、面试、入职、离职等人力资源管理的基础工作有章可循进行了系统的归纳和解读。


本书采用图文解读的方式,通过基本流程、内容解读的形式,并辅以小提示、范本、相关链接等栏目,让读者在轻松阅读中了解人力资源管理过程中的要领并学以致用。本书尽量做到去理论化、注重实操性,以精确、简洁的方式描述重要知识点,满足读者希望快速掌握人力资源管理实操技能的需求。


本书可作为人力资源管理相关工作人员的参照范本和工具书,也可供高校教师和专家学者作为实务类参考指南,还可以作为相关培训机构开展人力资源管理培训的参考资料。

前言


人力资源管理在企业管理中的作用日益重要。一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低,取决于人力资源管理的综合水平。


人是企业拥有的重要资源,也是企业的核心竞争力所在。随着企业对人力资源的利用和开发,企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入企业发展战略规划中,成为企业谋求发展壮大的核心因素,也是企业在市场竞争中立于不败之地的至关重要因素。人力资源管理的质量高低,直接影响到企业利润和企业的核心竞争力,人力资源变成了优先级最高的战略性资源之一。


基于此,为了帮助人力资源管理工作者更好地完成本职工作,充分发挥人力资源管理工作在企业发展中的作用,我们组织有关专家学者编写了本书。


《人力资源管理——招聘、面试、入职、离职》一书主要对招聘准备、精心面试、人才评估、入职引导、离职管理五章内容进行了系统的归纳和解读,旨在帮助管理者加强对员工的管理,提高人力资源管理的科学化、规范化,使员工的招聘、面试、入职、离职等人力资源管理的基础工作有章可循。


通过本书的学习,人力资源管理者可以全面掌握人力资源管理的各项技能,更好地开展人力资源管理工作。同时,本书可以作为人力资源管理入门者、中小企业管理者、各高校人力资源管理专业的学生、大型企业中层管理者自我充电、自我提升的学习手册和指导手册,还可以作为相关培训机构开展岗位培训、团队学习的参考资料。


本书由杨娟、郭梅主编,参编的还有匡仲潇、刘艳玲。本书采用图文解读的方式,通过基本流程、内容解读的形式,并辅以章前概述、思维导图、小提示、范本、相关链接、案例赏析等栏目,让读者在轻松阅读中了解人力资源管理的要领并学以致用。本书尽量做到去理论化、注重实操性,以精确、简洁的方式描述重要知识点,最大化地满足读者希望快速掌握人力资源管理技能的需求。


由于笔者水平有限,书中难免出现疏漏之处,敬请读者批评指正。


编者

第一章 招聘准备

章前概述


“凡事预则立,不预则废”,可以说,人才招聘工作的成败,很大程度上取决于企业人力资源管理者(以下简称HR)前期的准备工作是否做得充分、到位。另外,招聘工作的组织水平也从侧面反映出一个企业的整体管理水平和员工的职业化程度。

思维导图

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第一节 明确招聘需求


【基本流程】


确定招聘需求是组织招聘工作的起点,它对招聘工作的整个流程起到引导作用,是招聘开展前最基础的准备。只有在招聘前了解招聘的目的,明确招聘需求,做到人岗匹配,招聘才能取得更好的效果。


明确招聘需求的基本流程如图1-1所示。

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图1-1 明确招聘需求的基本流程

【内容解读】


内容一:招聘需求的产生


招聘需求是指企业在发展过程中,为实现战略目标和阶段性任务而产生的人员招聘需求。其来源如图1-2所示。

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图1-2 招聘需求的来源

企业根据其经营的目的产生招聘需求,并且在不同的阶段,招聘的需求各不相同。一般包括初创期、成长期、稳定期、衰退期等四个阶段,如图1-3所示。

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图1-3 企业不同时期的招聘需求

小提示


因劳动合同的履行、变更、解除、终止等产生的招聘需求,在企业运行周期的各个阶段都会发生。

内容二:招聘需求的提出


根据企业统一的人力资源规划,或由各部门根据长期或短期的实际工作需要,填写如表1-1所示的“员工需求申请表”,准确地把握有关企业对各类人员的需求信息,确定人员招聘的种类和数量。

表1-1 员工需求申请表

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内容三:招聘需求的甄别


当用人部门提出招聘需求时,HR应在清晰业务背景的前提下利用实际数据支撑与用人部门探讨人员配置。HR通过甄别环节判断用人部门的招聘需求是否真实?具体可以通过图1-4所示的四个维度来进行甄别。

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图1-4 甄别招聘需求的维度

1.招聘需求背后的诉求


招聘只是用人部门认为解决问题的手段和途径,HR在面对招聘需求时,第一反应应该是去探究用人部门提出招聘需求背后的诉求是什么,即招聘要解决什么问题。


HR要与用人部门以及流程相关者进行深入交互,挖掘澄清招聘背后的诉求,确保需求是在实际业务场景下产生的,而不是臆想出来的。有时候用人部门可能真不知道为什么要招聘,只是觉得部门编制有这么多人,多个人能多分担些任务,实际上等人招来了却没什么工作可安排。


另外,在用人部门以离职补充为由要求招聘时,HR同样要探究需求背后的诉求,因为有时候用人部门里会有一些所谓的“闲人”,或者因为历史原因留有多余人员,那么这些人的离职,就没必要补充。


2.诉求的重要程度


在确定招聘诉求要解决的问题后,HR需要探究这个问题的重要程度,即这个问题是否为影响业务推进的瓶颈。或者可以反向思考,这个问题不解决会带来什么样的影响。如果现阶段这个问题并不是特别重要,那么招聘需求也可以缓一缓。


3.诉求产生的背景


即招聘要解决的这个问题产生的背景是什么?是因为业务战略改变、产品技术革新、政策异动或者是组织架构调整。只有清晰问题产生的背景和原因后,我们才能更合理地推演问题解决思路,进而判别招聘需求的真伪。


一般来说,在事先制定好的人员预算中的招聘计划是可以直接执行的。当用人部门发现人手紧张时,他们的第一反应往往就是“我们需要招人!”其实有时候职位空缺或人手不够的情况不一定非要招聘新人,可以通过表1-2所示的方式解决。

表1-2 解决人手不够的方式

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小提示


人力资源部有必要协助用人部门管理者判断是否只有招人才能解决问题,即使是招人,也要判断是否一定要招聘正式员工。

4.解决问题的困难


即回答解决招聘需求背后的诉求时,遇到的困难和挑战是什么?这个问题要导出两个结果,一是要解决这问题,招聘是否是唯一选择或者是否是最优选择;二是要解决这个问题需要什么特质的人。


综上,HR应围绕这四个问题,与用人部门共同梳理、深入沟通,就招聘需求的真实性达成共识。即使是伪需求,HR也会因为协助澄清需求背后的问题,而取得用人部门的理解和认同。


内容四:招聘需求的分析


通过上面的甄别环节,HR明确了用人部门招聘需求的真实性。在需求的分析阶段,HR应围绕新人来了做什么、公司能为新人提供什么这两个问题来剖析理解招聘需求,客观呈现企业诉求及自身的优劣势,为招聘策略奠定基础。对此,HR可从表1-3所示的四个维度来进行分析。

表1-3 招聘需求的分析维度

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小提示


通过招聘需求分析,HR要清楚企业对于招聘需求职位内部的定位、诉求以及企业自身的优势有哪些,同时也要清楚外部市场情况。基于目标群体的特性,链接企业内外部情况,才能为后续的精准招聘奠定基础。

内容五:招聘需求的锁定


HR在与用人部门就招聘需求甄别、招聘需求分析达成一致意见后,还要做的一项工作就是锁定招聘需求,完成人才画像。具体可以通过图1-5所示的六个维度进行描述。

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图1-5 锁定招聘需求的维度

小提示


在做人才画像过程中,HR要全程保持与用人部门的紧密互动,确保双方对目标候选人的认知具有一致性,只有这样才不至于出现对招聘进来的人员评价不一的情况。

第二节 进行职位分析


【基本流程】


职位分析是对职位的工作内容、工作职责、任职资格等进行全面分析的过程,它既要满足组织发展的需要,也要兼顾员工个人发展的需要。职位分析是进行人员招聘的基础,只有先分析了职位的需求才能招聘相应的人员在相应的职位上发挥最大的作用。


进行职位分析的基本流程如图1-6所示。

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图1-6 进行职位分析的基本流程

【内容解读】


内容一:职位分析计划


计划阶段是职位分析的第一阶段。在计划阶段中,应做好图1-7所示的几项工作。

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图1-7 职位分析计划阶段的工作

内容二:职位分析设计


在职位计划书得到批准后,即可组建职位分析小组,进入职位分析的设计阶段。在设计阶段要设计出具体的职位分析实施内容,常用的方法有以下两种。


1.问卷调查法


问卷调查法的设计阶段需要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷,然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工,比如软件开发人员、艺术设计等。问卷调查法便于统计和分析。要注意的是,调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败,所以问卷一定要设计得完整、科学、合理,要能够比较全面地反映出该职位的工作内容、工作职责、职位任职资格等内容。


问卷调查法的步骤如图1-8所示。

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图1-8 问卷调查法的步骤

2.面谈法


面谈法也称采访法,它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。面谈法的设计阶段需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”,面谈提纲的内容和“职位分析调查表”的内容基本相同。


面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面,既要防止谈话跑题,又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职位分析人员要及时准确地做好谈话记录,同时尽量避免让谈话对象产生顾虑。面谈法适合于脑力职位者,如开发人员、设计人员、高层管理人员等。


面谈法的步骤如图1-9所示。

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图1-9 面谈法的步骤

下面列举了一些职位分析面谈时的关键问题,职位分析人员可以根据具体情况,有选择地使用。


(1)请问你工作的主要流程是怎样?


(2)请问你主要做哪些职位工作?可以举一些实例。


(3)请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。


(4)请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权?


(5)请讲讲你在工作中需要接触到的人?


(6)请问你需要哪些设备和工具来开展你的职位工作?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔使用?你对目前的设备状况满意吗?


(7)请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。


(8)请问你做好这项职位需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理素质?


(9)如果对一个大专学历层次的新员工进行培训,你认为需要培训多长时间才能正式上岗?


(10)你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好的环境?你希望哪些方面得到改善?


(11)你觉得该工作的价值和意义有多大?


(12)你认为怎么样才能更好地完成工作?


(13)你还有什么要补充的?


(14)你确保你回答的内容都是真实的吗?


内容三:职位信息收集


职位信息收集是职位分析工作中最重要的一环,需要收集的信息与数据如表1-4所示。

表1-4 职位分析需要收集的信息与数据

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对于上表的各种信息与数据,其来源如图1-10所示。

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图1-10 职位分析的信息来源

内容四:职位信息分析


职位信息分析阶段是将所收集到的各种信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料,以提高信息分析的可靠性。


信息分析阶段,需要分析表1-5所示的内容。

表1-5 信息分析的内容

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小提示


在信息分析过程中,还可以请求基层管理者提供帮助,确保信息的可靠性和真实性。

内容五:职位信息固化——撰写职位说明书


经过前面职位信息的分析,接下来就可以对职位信息进行固化——撰写职位说明书。


职位说明书是指用于阐述员工应该做什么、怎样做和在哪些情况下履行职责的文件。职位说明书的撰写需要根据企业的具体情况,文字简洁明了,并且内容越具体越好,避免形式化、书面化。


职位说明书的基本格式,也因不同的情况而异,但是大多数情况下,职位说明书应该包括表1-6所示的主要内容。

表1-6 职位说明书的内容

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具体来看,表1-7是一份完整的职位说明书的模板。

表1-7 职位说明书

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1.职位识别信息的撰写要点


职位识别信息的构成要素如表1-8所示。

表1-8 职位识别信息的构成要素

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2.工作网络关系的撰写要点


工作网络关系的构成要素如表1-9所示。

表1-9 工作网络关系的构成要素

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3.职位目的与职责的撰写要点


(1)职位目的的撰写要点。职位目的的撰写应简单、准确地说明该职位存在的理由,受到的限制及其存在对于组织的贡献,以及工作最终要达到的目标和效果。在撰写中要注意以下事项。


① 不要将怎样完成结果的过程写入目标陈述;


② 是对职位职责的高度概括;


③ 撰写目标陈述时通常始于一个动词,以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用,受到何种限制,要到达什么目的。


比如,销售员工作目标:按销售计划执行销售任务,回收货款,以实现公司年度销售目标。


(2)职责范围的撰写要点。职责范围包括为达到工作目标,需完成哪些工作,以及为完成这些工作个人所负有的责任。需要将工作内容分为业务类和管理两大类,如表1-10所示。

表1-10 职责范围包含的内容

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(3)责任级别的撰写要点。责任级别是指在职责范围内担负责任的程度,分为全部、部分和协助三类。具体来说,责任级别的构成要素如表1-11所示。

表1-11 责任级别构成要素

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(4)衡量标准的撰写要点。衡量标准是指衡量职位职责完成情况的数量、质量等指标。


比如,衡量项目部职责完成情况需要考虑项目成本;衡量财务人员职责需要考虑报表的及时性和准确率;衡量辅助性职能部门职责完成情况需要考虑员工满意度。


4.任职资格的撰写要点


任职资格的构成要素如表1-12所示。

表1-12 任职资格的构成要素

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第三节 选择招聘渠道


【基本流程】


招聘渠道,是组织招聘行为的辅助之一。企业在选择招聘渠道的时候,要综合考虑招聘成本、招聘时限要求以及招聘职位要求。


选择招聘渠道的基本流程如图1-11所示。

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图1-11 选择招聘渠道的基本流程

【内容解读】


内容一:内部招聘


随着外部招聘风险和招聘成本越来越大,现在很多企业已开始青睐内部招聘,尤其是那些身处经济欠发达地区,人才资源匮乏,知名度较低,招聘资金预算有限的企业更是如此。甚至有些著名的大公司也通过人才培养和储备的形式为高层次职位谋求合适人选。


1.内部招聘的优点


内部招聘具有图1-12所示的优点。

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图1-12 内部招聘的优点

2.内部招聘的缺点


内部招聘具有图1-13所示的缺点。


图1-13 内部

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