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思想政治课教学案例分析pdf/doc/txt格式电子书下载

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书名:思想政治课教学案例分析pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:朱丽萍,顾莉

出版社:南京大学出版社

出版时间:2018-12-01

书籍编号:30578679

ISBN:9787305213748

正文语种:中文

字数:213341

版次:1

所属分类:社会科学-教育

全书内容:

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序言


案例教学法是一种开放式、互动式的教学方法,是通过模拟或重现现实生活中的一些场景,让学员把自己纳入案例情境中,通过自主参与讨论或研讨,培养和提升学员分析和解决问题能力的教学方法。该方法起源于20世纪20年代,最初是由美国哈佛商学院所倡导,以商业管理中的真实情景或事件作为案例,到80年代,这种方法开始在师资培训中受到重视,尤其是1986年美国卡内基小组提出《准备就绪的国家:二十一世纪的教师》的报告书中,特别推荐案例教学法在师资培育课程的价值,并将其视为一种相当有效的教学模式。也是在这一时期,案例教学引入到国内教育界,并逐渐成为师资培训中不可或缺的教学方法。当前我国基础教育的师资培训中,案例教学既有助于将理论知识转化为实践能力,也有助于及时捕获和应对教育改革中出现的新情况、新问题,有助于推动我国教育改革的发展进程。


案例的选定、研究和编制是案例教学开展的前提和基础,也是目前我国师资培训中开展案例教学的难点和关键。为解决这一难题,本书编写者从自身多年的实践教学和理论研究出发,组织了若干富有经验的中学教学名师、教育管理者以及高等师范院校的专家、学者,历经多次研讨,并对不同层次师资培训的实际效果进行反思总结,从而选定十二个典型案例。


本书在案例选定和编制过程中力求做到以下几点:(1)案例的典型性。具有典型性的案例应该能够直接反映培养目标和教学目的。本书以培养优秀思想政治教育者和工作者为总目标,分别从学校思想政治工作、学情分析方法、课堂教学改革、教师团队建设和个人成长等几个层面进行典型案例的选定。(2)案例的真实性。只有真实可信的案例,学员才能身临其境地积极参与其中。本书案例都源自教学实践,如实反映基础教育一线教师及教育管理者的亲身经历,具有客观真实性和可靠性,但出于学术伦理精神,编者隐去了相关真实信息。(3)案例的时效性。理论具有抽象性和相对稳定性,案例则具有具体性和时效性,生动具体的案例总是随着社会发展尤其是教育改革的实践不断出现新情况新问题。因此,本书尽可能选定具有时代特征的新案例,以便于学员能够运用相关教育理论及时有效地解决教育实践中的现实性问题。(4)案例的启发性。案例教学不存在绝对正确的答案,目的在于启发学员独立自主地去思考、探索。为此,本书针对每一案例都提出了具有启发性、探究性的开放式思考题,拓展学员思维,培养学员独立思考能力,启发学员建立一套分析、解决问题的思维方式,并为开展学员互动讨论提供思路。


本书的适用对象包括思想政治教育专业本科生或研究生、教育管理专业本科生或研究生、中小学思想政治教师、中小学政治学科教研员、学校管理人员与行政人员等。为进一步提高案例的使用效率,本书编者为每一则案例都提供了教学和活动建议以及阅读书目,便于培训者有效开展案例教学。本书编著的过程中,崔维云、陈美兰、王德明、黄友芹、李明全、何永松等老师提供了素材,在此表示特别感谢!最后,我们衷心期待广大读者在阅读和使用本书的过程中,提出更好的建议和意见,提供更多精彩生动的案例,共同推动我国思想政治教育事业的繁荣发展。


编者


2018年10月

案例一 “问题改进模式”:S中学的变革之道


摘要:D市S初级中学自2009年在苏北地区推进教育均衡以来,新的生源、新的规模、新的师资,给这所原本择优录取的“精英式名校”带来了管理的巨大挑战,也带来了发展的全新机遇。他们“另起一行”育人,拆分级部管理,激发成长自觉,锻造师资队伍,办学质量年年攀新。集团“由精英式名校向集团化名校嬗变”的发展思路、敢为人先的均衡教育经验,从D城走向J省。


关键词:初中管理 教育均衡 差异化育人 精致管理 成长自觉


背景信息


S中学溯源于1905年创办的D县立初级中学,百年变迁中几易校址、数更其名。2009年夏,为全面推进均衡教育,D市市委、市政府整合市区初中教育资源,以原D城S中学为核心,组建教育集团。集团现有两个校区,116个班级,在校学生5860人,在职员工453人。集团秉承百年老校的办学传统,以“崇德、砺志”的校风、“严谨、创新”的教风、“博学、多思”的学风闻名遐迩。学校以“进”为训,形成了“全面发展、人文积淀、体艺见长”的办学特色,践行着“让小草长成最好的小草,让乔木长成最高的乔木”的育人理想,彰显着“另起一行,我是第一”的教育主张。集团拥有省特级教师4人,教授级中学高级教师1人,高级教师151人,省“333高层次人才工程”科技带头人2人,Y市名教师、Y市及D市两级学科带头人、教学能手以及Y市教坛新秀164人,硕士研究生17人。10多人荣获国家级、省级课堂教学竞赛一等奖,其他各类奖项不胜枚举。目前,学校拥有教育部首批教育信息化试点学校、J省最具影响力初中、J省优秀教育工作先进集体、J省教育现代化示范初中、J省基础教育课程改革先进集体、J省百校数字化试点学校、J省依法治校示范学校、J省平安校园、J省德育先进学校、J省体育先进学校、J省健康促进学校、J省红十字示范学校、Y市文明单位、Y市模范学校、Y市教育先锋号等若干殊荣。


案例正文


S中学发展过程中的“问题改进模式”


一、背景资料链接


2009年之前,作为D城城区唯一的一所择优录取的品牌老校,S中学一直倍受关注,处于风口浪尖,万众瞩目。在D城百姓对优质教育资源的迫切需求下,S中学的招生模式与校区数量一直在不断变化:


考试招生,择优录取,百里挑一;


部分考试,部分电脑派位;


全部电脑摇号招生;


完全按施教区划片招生;


校区由一个到四个,再到三个、两个。


S中学的学校性质,也在不断地发展变化着:


1905年,县立初中(优质生源);


1997年,S中学(择优录取);


2009年,组建集团(公平均衡)。


为体现公平均衡原则,让D城的每一位适龄孩子,都能公平地享受优质教育资源,充分放大老牌S中学原有的名校效应,满足D城人民都能送子女上名初中的愿望。D城市委市政府和教育局做出一个前瞻性的决定——以S中学为核心,组建集团,推进均衡。S中学被时代之潮推向了风口浪尖。品牌精英式名校,瞬间演变成一个将城区所有公办初中全部纳入的6000多人的集团化大校。这在整个Y市尚属首例。没有任何成熟的经验可以借鉴,昔日生源好、师资优、升学率高的光环不再后,S中学在短短几年内就让集团发展的品质高位攀升,其行走路径和成功经验值得关注和研究。


二、问题呈现和改进模式


问题呈现1


推进教育均衡后,学生由“择优录取”转为“有教无类”。如何让不同层次的学生都能享受到成功的喜悦?如何让每一位家长都能正面看待学校提出的育人要求?如何动员社会各方面都能积极参与到关爱学生的健康成长和发展中来?这一系列问题的探讨,让学校明晰首先需从教育思想上进行真正的大转型。他们凝练了核心教育观、创新了优秀学生观、树立了个性发展观这“三观”为主要内容的育人行动指南。


改进模式


(一)凝练核心教育观——以“进”为风骨,引导学生“做最好的自己”


2012年,S中学全面展开“进”文化思想的培植,倾力打造校园文化的核心价值体系,努力彰显精英名校、集团大校的品牌效应。以校训核心词“进”的嵌入拓展,通过命名“进之楼”、落成“进之舟”、设计“进之徽”、创作“进之赋”、高唱“进之歌”等系列活动,把意蕴丰富的文化内涵转换成触目可见的文化形态,全面诠释集团文化的进取宗旨,生动形象地感召师生,争做崇德励志的人、笃学修远的人、精业有为的人、勤力创新的人。系列“进文化”活动的浸染,强大了学生的精神世界,提升了学生的生命质量,使校园成为学生的灵魂栖息地和成长的乐园。S中学与时俱进地凝练出“让小草长成最好的小草,让乔木长成最高的乔木”的教育理想,引导教师沿不同角度、循不同规律、以不同方法去开发和培养学生,避免“以学习成绩论成败”的单一教育模式导致学生各种心理问题的出现,让每个孩子都能得到最优化的发展与成功。


(二)创新优秀学生观——以全面发展为基准,推行“新三好”评价标准


早在过去精英式办学的进程中,学校就充分关注人才培养的全面性,不断推进素质教育。但社会上以升学率评价学校质量高低、家庭中以分数衡量孩子优劣的状况并未得到根本改变,这就导致了仍有不少教师“以成绩论英雄”,学生中“成绩一好遮百丑”的现象依然存在;而那些基础比较差、成绩平平的学生,心理压力比较大,自卑自叹、自暴自弃等心理健康问题比较突出。因此,改革评价机制,让每个学生都能获得成功显得尤为重要。为此,S中学在原有评价机制的基础上,不失时机推出“新三好”的评价标准:在校做“合格+特长+全面”的好学生,在家做“勤俭+孝敬+感恩”的好孩子,在社区做“公德+责任+模范”的好公民。这一评价机制,真正把学校教育面向全体学生、面向孩子的全面,使每个孩子都看到希望,使“好”的评价洒向每个孩子,温暖每一颗渴望成功的心灵,最大限度地减少心理缺失问题孩子的出现。


(三)树立个性发展观——人人皆可成才,“另起一行,我是第一”


随着集团化办学的铺开,“学困生”和“德困生”比例增多。常态生源下,决不能用统一要求去衡量、用同一标尺去评价。学校认为,“50个人排5队就有5个第一,排10队就有10个第一。因此,‘另起一行,我是第一’,应成为均衡教育背景下,激励学生成人、成才、成功的重要途径,是让学生在‘最近发展区’得到最优发展的经典策略。”基于这一认识,学校践行“差别化对待分数,特色化挖掘潜能”的教育,为孩子们提供了更多的“另起一行”的机会,期待更多的孩子能获得“我是第一”的成就感。如,原先的年度艺术节、科技节,不再定位为精英展示,而是大众参与;红五月歌咏比赛、体育节则要求全员参与;书香校园系列活动让学生涵养儒雅气质……对那些学习成绩暂时落后或者心理存在障碍的孩子,换个角度去寻找他们言行中的闪光点,让他们少一点自卑,多一些自信。努力挖掘他们的潜能,让他们有机会展示自己的长处,及时不遗余力地通过各种形式给予宣传和表彰。相信他们心里总有一个最温润的地方,倘若学校及时送去一缕阳光,就会让幼芽萌动,让生命绽放绚丽色彩。


问题呈现2


学校由“小而精致”变为“规模庞大”,在组建集团规模办学之初,家长最看重统一和均衡。为此,集团组织大规模的集体备课,统一教案、作业、考试,“大一统”为集团的有效融合做出了贡献。但规模庞大的集团,出现了管不到、管不好、效率低、效益差的现象。


改进模式


(一)定位转型:近期目标和发展愿景相得益彰


从组建教育集团全面实施均衡教育的起步,到中心校区全面启用;从四个校区到两个校区到12个年级部管理格局的谋划,到100多个班级400多位教师分工的安排;从两个校区的平衡布局,到备受社会关注的初一年级就近招生方案的出台,S中人的汗水和担当,形成了D城初中招生稳定与和谐的局面,市区所有应届小学毕业生全部享受就近入学、均匀分班的公平均衡教育。S中学大胆构想均衡教育九年“三步走”的行动发展战略:


2009—2012年铺设公平均衡“填谷之路”;


2012—2015年打造优质均衡“建峰之路”;


2015—2018年开拓特色均衡“创新之路”。


(二)管理转型:年级管理的“拆分”与处室管理的“统一”


S中学改善职权配置,设立紧密型组织结构,实施“分条管理—分部落实—条块协作”的扁平化管理模式。集团校长、党委书记负责全面工作,副校长分管一条“线”的工作,如党务行政、德育思想、教学科研、总务后勤等,其中有两人各负责一个校区的全面日常管理工作,其余副校长,各负责一个年级(两个部)的日常管理。2012年秋学期起,将两个校区同一个年级拆分为四个独立平行的“级部”,全校三个年级拆分成12个有责有权的级部管理实体,级部之间实施管理和教学的个性化竞争,变原先每个年级38个班级统一步调的“大兵团作战”,为现在一个级部9~10个班级的“小部队竞争”。学校各年级的四个级部,对本级部的30~40教职员工实施全方位的过程管理,确保“在做对时有人及时表扬,在做错时有人有效规范”。除期中、期末集团统一考试外,其余一律由各级部“分包”,自主发展、自由竞争。在实施年级管理的“拆分”模式中,为防止单一强化级部管理而弱化职能处室的功能,集团从三方面强化处室管理的集权:一是选聘的12个级部主任,均为各职能处室的副职,级部主任首先要对所在的职能处室主任负责;二是分管12个级部的6位副校长,均为学校职能处室的分管领导,级部主任须对分管校长负责;三是每周办公会,各职能处室负责人通报安排下周重点工作,由级部主任落实、处室督查。在强化级部管理同时,加强职能处室的督查:两个校区专设一名教务处副主任,每日用校信通公示教师挂牌上课名单,每月督查反馈各校区集体备课、挂牌上课的实施,与级部常规考核进行比对,较好地实施了条块交叉管理的制约与激励,职能处室与级部的管理相得益彰。管理模式的创新,降低了管理的重心,提高了管理的效能,确保了集团的高效运作,使“大一统”的管理走向“小而包”“优而特”。


(三)机制创新:人性似水的“人本”与制度似渠的“引领”


集团组建、校区整合、人员调整、责权重分……集团组建之后,焦点问题上矛盾在所难免。S中学“同理心”思考,让广大教职工真正参与学校各类制度的建立与完善。解决重难点问题,既充分考虑以人为本的关心,又强化制度似渠的引领。如:“新龄”积分奖励。组建集团新建的新校区,距城较远,且施教区生源较差,教师到新校区工作的热情普遍不高。2012年暑期,为激励教职员工到新校区工作,学校出台从2009—2012近三年来以“新龄(在新校区的工作年限)”为核心的《教职工工作状况考核细则》。凡在新校区工作且满工作量的,或顾全大局对学校发展有特殊贡献的教职工,加分激励。所计分值,作为年终评先评优、绩效考核和岗位定级的参考。另一方面,就今后教职工的校区全盘调配出台人本化的制约措施:凡对校区分工不提个人要求的同志,一律随机调配;而提出个人要求的同志,首先必须服从学校安排,三年后再照顾或轮换到另一校区。职称考评认同。组建集团之后,教职工人数增至400多人。近年来,集团每年具备申报高、中级职称资格的人数,几乎为学校可推荐人数的10倍。为让90%的申报对象对校内落选“零意见”,学校充分发扬民主,广泛听取群众意见,制定相对客观公正的《教职工高中级职称量化考核评分细则》。在具体操作过程中,学校借鉴Y市高层次人才评选办法,吸纳上届通过的教师担任评委,实施分组背对背打分并加权平均。方案出台渠道畅通,具体实施公开透明,得到广大教师理解和支持。干部管理“下沉”。组建集团之后,学生有教无类,班级参差不齐。为让教育管

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