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品质为王:互联网+精益6西格玛理论与实践pdf/doc/txt格式电子书下载

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书名:品质为王:互联网+精益6西格玛理论与实践pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:张丽红著

出版社:电子工业出版社

出版时间:2019-05-01

书籍编号:30499144

ISBN:9787121340666

正文语种:中文

字数:158090

版次:1

所属分类:互联网+-互联网思维

全书内容:

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前 言


网络经济时代,企业家们所面临的是机遇与挑战的双向倍增!机遇是信息化、数字化、智能化已经走进大众生活,开拓了新的广阔市场。挑战是企业家们如何将顾客对产品和服务的苛求、市场对质量和速度的苛求、股东们对增长与赢利的苛求,与数字制造(服务)、智能制造(服务)快速联系起来,这中间迫切需要一些能帮助企业达到事半功倍的做法和路径,精益6西格玛(6Sigma)管理就是企业走向智能制造不能绕过的通道。


业内人士都注意到一种现象:有的企业从信息化初期的买设备,逐步发展到数字化、智能化,而有的企业的信息化十几年乃至几十年依然停留在处理文档、记录库存的信息孤岛阶段。信息化融入产品、服务作业的核心流程难,生产、服务成本居高不下,顾客对产品质量不满意、对服务时间太长不满意的声音也一直难以改善(不尽如人意),因为看不到信息化对提高生产服务水平的倍增效应,很多企业家对数字化、智能制造的认识犹如空中楼阁。在这样的背景下,我们团队的成员结合近年来的课题研究和实践调研案例编写了本书,希望这本书能给您带来一点点帮助。


首先,什么是精益6西格玛?很多推行6西格玛的企业在应用中发现,影响质量稳定性的原因有很多,流程不精益,显性或隐性浪费现象普遍存在,直接影响质量水平;而实施精益生产的企业发现,持续改善的目标有多种,如顾客满意度、产品质量、时间和成本等,都需要用定量的统计方法来界定缺陷。也就是说,无论是业务活动还是产品的质量特性,均应由两个指标来描述,即平均值(µ)和波动(σ),而精益生产和6西格玛管理是分别解决上述两个问题的主要系统方法,但企业提供的产品或服务是两种指标测度结果的集成体现,不可分割,这就使得从精益生产、6西格玛管理发展到精益6西格玛管理成为需求拉动的结果,也使得精益6西格玛的推出成为实践发展的需求与必然。

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简单地说,精益6西格玛管理就是以客户需求为源头,用流程管理模式将质量改进的方法、速度提升的方法及减少不增值活动的方法进行有机整合,用数据说话,寻求解决问题的切入点,实现速度、质量和成本同时改进的战略管理模式和系统化的理论与方法。


其次,互联网+精益6西格玛意味着什么?可以从两方面理解:一方面,精益6西格玛管理是清除流程路障的良药,互联网使精益6西格玛管理效益倍增;另一方面,精益6西格玛管理是实现智能制造的基石,智能制造反哺精益6西格玛管理。

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再次,为什么说互联网+精益6西格玛是实现信息化、数字化和智能化的必要基础?至少可以从两方面看:其一,应用精益6西格玛管理的流程是实现信息化的基础,只有承载信息通道的流程畅通、高效,才能逐步推进信息集成,进而实现数字化与智能化;其二,互联网使精益6西格玛管理效益倍增。通过网络,可以实时获取客户需求,拉动精准生产,能更好地识别缺陷,提高质量水平,使生产服务过程协同,缩短服务时间,做到精准生产。


最后,互联网+精益6西格玛管理如何实施推进?我们相信生动的案例比抽象的理论更具说服力。本书从制造业、服务业两方面,凝练梳理了6个企业的做法,希望抛砖引玉,能对读者有借鉴与启示之效。

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无论是制造业还是服务业,都需要将投入的资源整合,并且提升产出的质量水平与稳定性,还要以最短的时间满足用户的需求。因此,我们应该主动吸纳新技术、新方法,积极拥抱数字经济与智能化社会的变革。“海尔”“红领”等企业有关互联网+精益6西格玛的做法和经验,这些鲜活的示例就是开启企业通向智能制造(服务)的路径与金钥匙。


本书是在张丽红博士论文的基础上,经过大幅度修改完成的,是团队成员共同合作的结晶。张丽红负责整体构思和统稿,张姗姗、刘畅、张琦进行了大量有价值的工作,尤其是张姗姗,她负责调研、撰写案例,高效投入、成效显著。刘平青教授在书名定夺等关键问题上给予了大力支持和帮助,非常感谢!武金龙博士友情支持,非常感谢!本书得到了北京理工大学“双一流”引导专项经费的资助。感谢学院领导的鼓励和“双一流”建设经费的资助!感谢每位读者的厚爱与支持!


张丽红


于北京

第1章 导 论


在第二次世界大战后的相当长一段时期内,全球企业界普遍存在一种现象—重视产品数量。企业主要通过扩大生产规模、提高产品产量,来实现更高的产值和利润。随之而来的问题是管理粗放,从而导致企业能源消耗大、生产效率低、残次品多、浪费严重等问题。在20世纪80年代后,仅靠扩大生产规模,已经难以提升企业产值和利润空间。这时,许多企业纷纷把提高企业产值和利润的方式转变为内涵型生产发展方式。在这种背景下,精益生产和6西格玛管理先后应运而生,并成为当今全球企业加强质量管理、实施精细化管理的两大主流管理理论。


1995年,通用电气公司使用6西格玛管理取得了初步成功。在2001年通用电气公司的年度报告会上,杰克·韦尔奇宣布了一个新的目标:减少提前期的差异(他将此称为“跨度”)。他提到:“今天我们的公司通过6西格玛管理来尽全力满足客户的需求。这一点的关键在于一个称做‘跨度’的概念。它检验的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。这个概念就是在客户要求的交货日期前后多长时间内我们交付了货物。”乔治评价说,杰克·韦尔奇是将“跨度”作为6西格玛管理的一个补充,而不是作为6西格玛管理的一个替代品。通过这种方法可以快速而可靠地减少流程提前期,同时减少企业的一般管理费用和库存,这是一套完全不同的理论和工具,称为“精益方法”。使用精益方法能够快速压缩提前期、间接生产费用和质量成本。这就说明运营管理实践迫切需要将6西格玛管理与精益方法进行整合集成,由此产生能同时提升流程速度与质量稳定性的新理论,即精益6西格玛管理。


随着互联网的普及与迅猛发展,互联网技术与精益6西格玛管理方法融合,使流程优化的过程管理能力得到进一步提升。同时,大数据、云计算、物联网逐渐渗透到各行各业,工业4.0、智能制造成为未来制造业的发展方向。但是先进制造管理体系需要建立在精益的流程和稳定的质量基础上。毋庸置疑,精益6西格玛管理方法在互联网技术的推动下,正在成为企业发展智能制造的坚实基石。


1.1 流程与信息化


互联网时代,信息化在企业管理中的作用已经越来越得到重视。以ERP(企业信息资源系统)为例,它是一个资源共享的信息平台。很多企业花了巨资搭建了ERP体系,但是往往只解决了订单管理和库存控制两个问题,并未实现资源共享。


出现这种现象的原因,固然有很多,但ERP系统实施前,企业运行流程不精益、不符合客户需求是问题的根源。


引例:小明的爸爸开了一家花店,由于店里的生意比较固定,花的销量有限,所以他决定开一家网店打开销路。小明的爸爸经常第一天在网上接订单,然后第二天去进货。有一天他到了进货地点才知道顾客需要的这批货已经断货3个月了。因为这个订单是刚刚接到的,并且数量较大,小明的爸爸找了很多供应商都没有货,最后只能跟顾客说明情况并道歉。事后,小明的爸爸决定不能再这样,他找到供应商并说明了网络的作用,让其将可以供应的货在网店里展示,如果断货了自动通知,小明的爸爸就能及时了解情况。供应商是专门培育花卉的,觉得这样不错,便着手搭建了一个网上展示平台,并且提供送货上门服务,自此生意更好了。供应商还能通过网上评价有针对性地培育鲜花,更加贴近市场。这样小明的爸爸不仅可以根据货物的有无来调整网店销售,避免再发生这种情况,还可以让供应商提供适应市场需求的鲜花。自此网店生意大好。


1.流程是信息的通道,是企业信息化的载体


对于传统花店的老板只是买卖已有品种的花卉,并且有时不能及时得知货源情况。而现在就可以借助互联网实时了解货源动态,并且供应商直接面对顾客,能够根据顾客的需求生产产品;分销商也可以直接提供市场所需的产品。


在上面案例中通过对小明爸爸前后开店模式的对比,我们可以发现,信息化发挥了良好的作用,但是如果流程不够好,生意也会大打折扣。而小明爸爸之后的做法完善了流程,精简了进货方法,可以直接在计算机上看到供应商的货源数量、种类情况,实行精准销售,与供应商达到了双赢,收到了倍增效益。所以,只有精益的流程才能使信息化管理收到事半功倍的效果。


流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,促使特定结果的实现;而一个好的流程需要管理者通过分析活动价值,增加增值活动或减少非增值活动,才能使运作过程精简、有效。


流程有六要素:资源、过程、过程中的相互作用(结构)、结果、对象和价值。在上面例子中,花的种类和数量是资源,进货并进行销售是过程,取货过程中的环节是结构,将花卉销售给顾客并从中获取利润是结果,顾客是对象,最终获取的净利润是价值。而在这个流程中,我们发现有些环节是可以避免的,信息化打破了市场的信息不对称,使得分销商能够实时动态监测货源情况。供应商可以直接面对顾客,了解顾客的需求,培育市场需要的鲜花,提高顾客黏性,获取更多利润,提升顾客满意度。


所以,企业信息化就是以现代通信、网络、数据库技术为基础,通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来,共享信息和资源,能有效地支撑企业决策的有组织的信息网络系统。而优化的流程才能使企业信息通畅,达到降低库存、提高生产服务效能和质量、快速应变市场的目的,提高企业的市场竞争力。


2.信息是流程传递的内容,企业信息化就是精益流程与信息系统的融合过程


企业信息化是一项系统工程,配置计算机、网络仅仅是系统工程的第一步,更重要的是实现信息化系统与生产、业务流程的深度融合,这个过程不可能一蹴而就,是由量变到质变的过程。当制造业企业不再用“我有PLM/ERP”来作为一种宣传手段,而是以精益的生产流程催生出了数字化、智能化企业时,才应该是企业信息化发展的阶段性目标。


在本章引例中,网店通过信息获取最终打破代理模式,直接让分销商能够及时更新货源库,直接面对顾客,并且进行个性化生产、个性化销售,从而精简环节,使流程更加优化,使企业获得增值。同时取消了根据订单去进货,并向供应商一个一个寻找货源的流程,实现了通过供应商平台直接选择需要的货源种类、数量,直接取货或选择送货上门,消除了不增值的流程活动。所以,信息化改进了服务流程,同时,精益后的服务流程提升了服务的数字化水平,提升了服务质量和网店的市场竞争力。


因此,运用信息化可以提升企业生产效率,但前提是流程应该是精益的流程,否则信息化的作用就难以发挥。


1.2 精益生产与6西格玛管理整合


引例:某公司生产车间一边是工人作业,另一边是大量积压的在制品。经过改造,通过不同作业流程的精细化分配,车间内在制品的积压几乎为零,实现了快速流动。精益6西格玛管理融合了精益生产和6西格玛管理的思想,消除波动和缺陷,减少不必要的浪费并提升速度和质量,从过程和顾客满意度方面进行流程优化。精益生产的“精”有完美的意思,“益”有更进一步的意思;精益生产是一种生产方式,是一种生产理念,也是一种文化(精益的文化);它的本质是通过消除浪费,以达到降低成本、提高质量和提高生产效率的目的。


数字化、智能化能为企业带来更多的客户和更广的发展空间,而完美的流程为企业奠定数字化、智能化的基础,企业通过构筑精益6西格玛管理系统,实现企业内部流程速度和稳定性的高度统一。


1.精益生产


精益生产是综合性的理论和方法,涉及多种知识和技术领域,如并行工程、人类工效学、计算机集成制造技术、系统工程、企业管理学等。


①精益生产的核心是彻底排除浪费、降低成本、提高效率、赢得最大市场竞争力。


②精益生产强调的是对过程的管理,在这个过程中,追求零库存、无缺陷、无浪费、准时反应等极限目标,使企业及其产品达到理想境界。


2.6西格玛管理理论


6西格玛管理思想起源于20世纪80年代后期,最早在美国的摩托罗拉公司得到成功应用。当时,摩托罗拉公司虽有质量方针,但没有统一的质量策略。采取6西格玛管理模式后,该公司平均每年提高生产率12.3%。但推行6西格玛成绩最显著的应属通用电气公司。20世纪80年代中后期,通用电气公司在全公司实施6西格玛管理战略后,以2000年为例

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