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推荐语：零售实战派领军人、电商操盘手黄若先生全方位剖析电商内幕，融资、模式、运营、效率、流量、成本、价格战等等

作者：黄若著

出版社：电子工业出版社

出版时间：2013-05-01

书籍编号：30467319

ISBN：9787121202681

正文语种：中文

字数：111546

版次：1

所属分类：互联网+-电子商务

版权信息

书名：我看电商

作者：黄若

ISBN：9787121202681

版权所有 · 侵权必究

自序

从开始想写这本书至今，大约有几年时间了，期间一是因为忙，二是总觉得这是件可紧可慢的事，就没太过刻意，陆续有些碎片化的感想，随手一记，搁在一旁，便无下文了。直到碰见电子工业出版社的慧敏，她那么认真、执着，而且提出很多富于建设性的意见，便激发我把这项想了很久一直没有落实的事做下来了。

其实我的愿望很简单，就是分享。在过去十几年间，我有幸经历了中国改革开放以后现代连锁零售业的蓬勃发展。从跨国巨头，到内资民营企业，又更加有幸赶上了电商行业的早班车，先后服务并管理过几家主要的电商公司，个中有很多经历者的感悟、收获、体验。如今我转行到了投资行业，看待电商投资的角度自然和一路金融科班出身的同行们有所不同。我希望能把自己作为一个曾经的操盘手，电商模式开发的参与者、实践者，将这些年间看到的、遇到的，整理一下献给有这方面兴趣的同仁，特别是年轻一代的朋友们。

平生最不喜欢说教，所以我和慧敏一再道歉，我写的这个东西，一定是随笔式的，把我的感悟写下来，而不是什么电商宝典或者经营秘籍，我也知道这年头貌似很时髦这类名堂，用“告诉你电商诀窍”，或者“经营必杀十八技”，挺能唬人，至少能博得眼球，从冲击销量的角度讲，可以赚来不少额外销售。可惜我完全不屑那种“祖传老中医”的虚夸和行骗式宣传。我要说的是，这里一没秘笈，二无捷径，尤其在电商这个崭新又快速发展的行业，无人可称专家，我更和专家不靠边。这里是分享，是互联网2.0的东西，欢迎“拍砖”。

1 初见马云

我与淘宝的缘分之始——本来想做人力资源，结果颇具戏剧性的做了运营，也因此才使我更深入的了解淘宝，了解电商。

第一次和马云见面，是在杭州君悦酒店，下午5：10。

尽管有思想准备，眼前这位快步走过来的中国互联网风云人物，还是比想象中更有活力，更富于感召性，个子比想象中的还矮一些。

甫一落座，马云先打开了话匣子，说到他大学毕业留校任教，说他去肯德基门店应聘被拒，说他创办中国黄页——阿里巴巴。因为我来自北京，Jack（马云的英文名字）还聊了不少在北京的生活心得：“吃的很不习惯。”他这样表示。

接下来我们的话题转入企业文化和人事管理。

因为在这之前，我在天津家世界任职执行副总裁，分管人事、行政，这次猎头康辉公司把我推荐给阿里，是因为淘宝正准备招聘人力资源的副总裁，而我作为一位候选人，经历了淘宝和阿里集团高管的几轮面试，最后他们安排我和Jack见面。所以我们的谈话从我那时的老东家说起。

我不是人事管理科班出身的，在过往20年的连锁零售经历中，天津家世界是我职业生涯唯一一次主管人事行政，其他时候，我几乎都是负责销售、运营、采购，即我们常说的业务线。

当时家世界本来是想请我去负责运营的，几轮聊一下，在和家世界老板杜厦见面的时候，杜总问我：“你觉得公司目前最关键要解决的环节是什么?”

“团队建设和沟通。”我毫不犹豫的说。

因为我了解到，家世界本来是一家很草根的民营零售企业，为了提升公司的整体管理水平并为下一步上市做准备，杜厦从美国请来了五六位外籍高管，这些人的共同特点是：很资深，很敬业，但是都不会说中文，都没有长期在美国本土以外从事大型企业管理的经历。

传统零售是要和众多人打交道的：几万名员工，几千家供应商合作伙伴，千万级顾客，不了解本土文化，再加上没有中文语言能力，和员工开会都得带着翻译，再好的经营理念，执行力也会大打折扣，甚至面目全非。

在和杜厦说这句话时，我想起了小时候玩“话语传递”的游戏：主持人要求做一个动作，他把这个指令用耳语告诉队列里的第一人，要求他用同样的方式把这个指令传给下一位，如此类推，到队列里的最后一人执行指令做动作的时候，往往和初始要求南辕北辙。没有语言沟通障碍尚且如此，家世界的外籍高管和本土员工交流上的困难，可以想象。

也因为这句话，我便转了个弯，负责家世界的人事与行政。

回到与马云的谈话。我和马云聊起了人事管理的体会和做法，我说我最反感的是人事行政以及其他支持功能的部门，把自己当成衙门，缺少对业务的理解和支持，特别是普遍缺乏时间紧迫感。我们还谈到怎样使人事部门真正成为业务部门的伙伴。

马云是一个动与静切换自如的人，见面寒暄的时候，他的举手投足十分夸张，谈到他自己的创业理想，伴着他那感召力很强的讲述，手掌上下飞舞。而当他倾听你陈述的时候，又能安静的像是一位乖巧的课堂学生。

我用了大约三十分钟向对方介绍线下零售行业对人的管理，特别是跨区域甚至跨国界几万几十万人的管理实践，这方面马云很感兴趣。尤其在企业文化建设和执行力方面。

马云说：在他看来，人事最主要的职能有两个：一是文化建设，二是规章制度的执行。说着说着，我们的话题就转到跨国企业，马云很想知道，为什么那么多跨国公司在中国做得不成功，尽管他们有很多MBA，“我不喜欢MBA”，马云直接了当。

我回应说：MBA本身没有问题，有MBA学位未必就是人才，但好的MBA课程确实能丰富人在管理方面的系统性，当然这些年MBA。过于泛滥，烂芋充数不少，那是另一回事。

看得出来，这是我们今天两个小时谈话中出现的第一个分歧。

顺便说一句，很多时候，候选人在应聘时，出于求职或者获得对方好感的考虑，总喜欢一味的附和对方的观点，这其实是很不妥当的，特别是当你面对老板、创始人，或者应聘高管职务时。企业家是有个性的，一个优秀的企业家有他自己的信念和风格，他需要了解你的真实想法，你也需要快速的判断出如果加入，你的行事风格与对方或者对方企业能否合拍，不同的地方在哪里，这些不同是否可以克服，能否有求同存异的空间。世上没有两个人的想法是完全一致的，不同的观点并不是问题，可怕的反倒是刻意伪装自己，那是官场，不要把官场的东西生生的搬到职场来。

和马云交谈是一件很惬意的事，他对于自己认可的东西有着超乎寻常的信念，一种发自内心的疯狂和冲动。

马云的思维比较跳跃甚至分散，随时会从一个话题跨到另外一个领域，让我很意外的是，他还是一位很好的倾听者，你能感觉到当你的某种表述打动他或者让他有所感触时，他会很用力的点点头，或者用他那对大眼睛盯着你，做沉思状。

我们的会面是在二楼西餐厅，两个多小时后，双方一起走出来，当我们走到十几级台阶的一半时，马云突然停下来，侧身问我：“老黄，你对淘宝运营感不感兴趣?”

那本就是我的老本行啊，我点点头。于是，两人就在君悦一层到二层的楼梯台阶间站住，围绕运营、品类管理、精准营销又聊了十几分钟。我们还特别谈到了线下零售渠道对供应商的强势搾取和国内新兴品牌拓展市场的诸多艰难。在马云看来，互联网作为一个全新业态，就是要打破现有渠道垄断的格局，让中小品牌有更多机会呈现给消费者。

三天后，猎头告诉我，阿里邀请我出任淘宝运营副总裁。

呵呵，惊人相似的景象。当时在家世界，和杜厦聊，本来是要找运营的，结果拐了个弯进入人事，这次的计划是淘宝要找人事副总裁，又是拐了一下回到了运营的老本行。

我看电商

2 淘宝和Ebay中国：关于那场战争

淘宝依靠自身对中国市场的了解，从消费者入手设计并推出了一系列更加符合国内用户在线交易的功能，进而迅速占领电商市场的半壁江山。

谈到淘宝战胜eBay，这是中国电商发展史上不能不提的一段故事。

事情的概况是：易趣最早把美国C2C在线销售的概念引到中国，创立了易趣网，后来（2002年）eBay收购易趣，改为ebay.cn，成为当时中国刚刚兴起的电商市场的先行老大，大约占有全国网购市场的三分之二，当然那时候的市场规模还很小。淘宝是2003年5月成立的，用了大约两年多的时间，到2005年，淘宝网购市场的规模超过中国eBay，两家公司好比坐标图上的两条线，横轴为市场占有率，纵轴为时间线，一条上扬线，一条下降线，双方在2005年时间点交汇，此后淘宝继续一路高飞猛进，直到占有全国市场份额的80%以上。而eBay一路下滑到个位数，最终选择把公司转手出让，退出中国C2C市场。

我不是2003年到2005年淘宝打败eBay的亲历者，那时我还在管理线下零售，这场战役的总指挥是当时的淘宝总裁孙桐宇，一位在电商界我最敬佩的人。后来我开始和淘宝接触，加入淘宝以后，在很多场合大家都聊到了这场市场竟争，其中有许多精彩“战事”，例如eBay当时为了阻止淘宝扩张，买断了新浪、百度等主要网站的广告位置，借以封杀淘宝，淘宝则转而寻求大量中小网站，靠中小网站联盟的推广以蚂蚁雄兵策略争取到大量新用户的加入，等等。

网络和电商业对于淘宝打败eBay有很多的描述，其中最主要的是淘宝免费交易的大旗。在一个市场培育的早期阶段，大量在网络上做生意的都是很小的个人卖家，免费模式无疑是杀伤对手、赢得用户最有利的武器。

其实淘宝之所以在短短两年多时间里从无到有，打败强大的市场领先者，最主要的在于它通过对市场、对自身的审时度势，改变游戏规则，在新的运作模式中确立自己的行业地位。

这里特别说一说淘宝对国内经商环境的把握能力。

都说网络购物是“隔山买牛”，尤其是在C2C这种没有品牌信誉做为支撑的前提下，买卖双方都不放心，谁都不知道交易的对方是什么情况。

我生平第一次网购就以失败告终。当时我在网上买一盒荣华月饼，荣华月饼是我们家每年中秋必购项目，网上卖家标明是香港原装，代购从深圳发货，价格也和正品的荣华相当，月饼拿到手以后，一打开就发现是假的，因为其蛋黄、莲蓉馅的口感都不对，包装也明显粗糙。和卖家理论，不仅不承认，还出言不逊，弄得大家很不愉快。

在这方面，eBay自然有些保护机制，但对于如何保障素不相识的双方顺利交易，eBay的关注度是远远不够的。淘宝一开始就推出了在线聊天工具旺旺，给予买卖双方即时沟通的便利，并作为日后纠纷产生时解决的凭证。

当然，旺旺有旺旺的问题（如：旺旺导致无数卖家增添了很多重复的人工成本）。旺旺的推出一下子拉近了陌生双方沟通的距离。在淘宝工作期间，我曾经让技术的同事帮忙做过抽样，当时大约90%以上的交易都是先旺旺后下单的，可见这个工具受欢迎的程度。

淘宝同时推出了支付宝，这个概念来自PayPal，但支付宝并不仅仅充当支付媒介，更多是起到了保护买卖双方正当权益的功能，它很好地解决了买卖双方因为对风险的顾虑，谁都不愿意把货、款付出去的问题。买卖双方谈好价格以后，买方把钱汇给支付宝，支付宝把该款项压住，通知卖方款已到帐，卖方发货，买方收到货后确认无误，同意放款，或者过了一定时间周期，支付宝才把货款解冻进入卖家户头。这样一种担保交易的设计，完全解决了买卖双方谁先谁后，谁先付款谁先发货这个在线交易的最大难题。

很多商业流程的设计，一旦运用起来觉得顺手，大家都感到这很简单，很正常，但是发现和设计这个流程，本身就是一个了不起的进步。中国商业环境的信任机制不发达，不仅仅是用户个人的原因，社会信用体系，银行交易保障都没有跟上，所以买卖双方对在线购买存有顾虑，尤其是和不知名不知姓的个体经营者交易，很可能会有像我上面提到的荣华月饼类似的不愉快。

支付宝担保功能的建立，虽然在实际操作中总会有个别意外，但从方向上解决了在线支付的信任问题。这么多年来，淘宝每天有几百万上千万张订单，支付纠纷和交易欺诈却低于行业平均值，旺旺（沟通）和支付宝（货款担保）起了莫大的作用。

接下来就是买卖双方的评价体系。

淘宝的评价体系源于eBay，但设计的比eBay更充分更突显，它把eBay百分制的好评率改进成星、钻、皇冠（后来还有金冠）的台阶式，把一个比较模糊的百分制修改成金字塔式的等级制，这样一来卖家就有了向上发展的压力和动力，而买家不仅仅青睐好评率高的商家，更喜欢和有良好销售历史的商家打交道。道理很简单，好评率相当的情况下，一家有五笔记录和一家有五百笔交易记录的商家，各自信誉的含金量是不同的。这套评价体系后来演变成行业标准，以至于有刷星刷钻的代理公司出现，专门替商家抬高等级，这当然是不合法的歪门斜道，但也可以看出该体系受欢迎的程度。

就在前几天和58同城的高管们闲聊，他们和我分享了一个现象，哪怕就在搬家这种服务类行业里，如果你通过淘宝下单，通常商家会更重视服务，为什么?“因为害怕你回头给他一个差评”。

总的来说，淘宝是依靠自身对中国市场的了解，从消费者入手设计并推出了一系列更加符合国内用户在线交易

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