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组织运营变革(ThoughtWorks商业洞见)pdf/doc/txt格式电子书下载

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书名:组织运营变革(ThoughtWorks商业洞见)pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:ThoughtWorks中国著

出版社:浙江出版集团数字传媒有限公司

出版时间:2018-03-05

书籍编号:30395381

ISBN:

正文语种:中文

字数:31484

版次:1

所属分类:互联网+-产品/运营

全书内容:

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组织运营变革(ThoughtWorks商业洞见)pdf/doc/txt格式电子书下载

作者:郭晓 ThoughtWorks全球CEO


克里斯·墨菲 ThoughtWorks欧洲区总经理


译者:张岳 ThoughtWorks资深咨询师


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引言


科技正推动着我们的世界超速前行。从怎样与客户接洽,到如何计划、响应变化,以及如何定位未来,大多数企业正奋力追赶时代的步伐。领导者们,无论是数字化新一代还是商业老江湖,每天睡醒后,面临的都是崭新的局面,和毫无先例可依的抉择。他们如何才能在这日益复杂的世界,找到前行的方向?


数字化时代,企业的成功依赖于胆识领导者、转型思维,以及清扫内部转型障碍的决心。行业模式迅速更迭,若不跻身浪潮之巅,就将被浪潮吞没——而这潮起潮落,可能仅发生在短短五年间。


我们还从未经历过一个时代像今天这样,不断鞭策着管理者们,驱使着他们寻找新方法来制定和调整企业战略。因为我们生活的这个时代,经济、社会、政治、科技不断快速变化,充斥着各种不确定性。


在我们深入探讨“当下”之前,让我们先回到一个相对简单的时代。


传统企业的战略,建立于对传统经济学理论的理解,其理论基础源于1776年亚当·斯密的《国富论》。这是一本史无前例的经济巨著,其中很多观点都被奉为真理。然而彼时的真理,在新时代的语境下,却有若干明显的瑕疵。


亚当·斯密理论的基础假设之一是:


“在市场活动中人们会基于自身利益而做出理性的决定”。


然而,行为经济学理论则认为:人们总是由非理性的决定主导。


确认偏见(Confirmation Bias)、损失厌恶(Loss Aversion)、易得性偏见(Availability Bias)以及沉没成本(Sunk Cost)等理论,仅仅是消费者一贯做出非理性决定的少数例证,却影响着市场定价、资源分配乃至于行业经济体。


斯密的另一个基本假设,则是著名的“看不见的手”。它代表一种不可见的市场力量,推动自由市场达到其均衡点,从而实现社会福利的最大化。


2008-2009全球金融危机,对政治和经济的影响,时至今日仍然清晰可见。那时,无数个基于自身利益作出的“理性”决定,滚雪球一般,不断累积,最终形成了那只“无形的手”,制造了那场灾难。


虽然2008年的那场金融危机是个极端案例,但值得牢记的是,经济危机本身却并不罕见。在过去约200年中,周期性的经济危机时有发生。仅在过去的20年间,世界各国就发生过好几次重大的经济衰退和金融危机。


说完经济,来谈谈科技。


现代社会,科技也许是变化最快,对地区和行业影响最大的因素。智能手机、手机应用(Apps)、谷歌、亚马逊、苹果、脸书、推特、Instagram、爱彼迎(Airbnb)、优步以及来福车(Lyft)、可穿戴设备、物联网、智能家居、智能家电和智能汽车、给医院和家庭送货的无人机、自动驾驶汽车和货车、可进行精准和微创手术的机器人、可实现人脑和计算机直接沟通的脑机接口、像Siri和Alexa那样提供语音交互和虚拟助手的机器学习算法、从生产服装到定制化假肢的3D打印机等——仅想想这些技术,给世界带来了多大变化!科技完全颠覆了传统的“机会均等”原则。


当今技术变革如此地迅猛、具有颠覆性,以致于达沃斯世界经济论坛将之称为“第四次工业革命”。世界经济论坛的创始人和执行主席Klaus Schwab教授指出,21世纪初见证了一系列具有重大历史影响的经济变革,其中有三个标志性的特征:


●无所不在的移动互联网


●更小、更强大和更便宜的传感器


●人工智能和机器学习


让我们来看看科技变革的速度。


我们都是线性业务的产物。然而技术的增长并非线性,而是以指数级增长。——Peter Diamandis,奇点大学联合创始人


在人类存在的大约150,000年的历史中,世界皆以线性递增的方式演进。以线性业务递增开始,并以线性方式增长,我们都不例外。但科技并非直线成长,而是呈指数级增长。指数级增长到底是怎样的状态呢?


IBM的305 Ramac,是IBM于1956发布的第一款拥有硬盘的计算机。其硬盘容量高达5MB,但重量却超过一吨。当时,公司需要花35,000美元租用一年,这个价格相当于现在的318,000美元。然而现在约200美元就能买到一枚512GB的存储卡,其存储容量是305 Ramac的近100,000倍,还能随便放入牛仔裤口袋里。


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1957年35,000美元租用一年5M的硬盘 vs.2017 200美元可买一个512G的闪存卡


这正是我们见证的典型趋势:


●在过去20年,云存储的兴起实现了存储成本的根本性下降。每GB的存储成本从90年代初的600美元下降到今天的几美分。


●在12年之内,网络宽带费用降低了99%。


●在过去20年,1百万个晶体管的价格从200美元降低到了几美分。


在不远的未来将会发生什么呢?


首先,创业门槛将大幅降低。在2000年,启动一家公司需要500万美元。今天,内行的技术人员用5,000美元或更少即能实现创业的梦想。这意味着什么?参与这场游戏的竞争者可以是任何人,竞争随时随地都可以出现。


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随着时间增长,探索和拓展新机会的要求,与现有能力的落差会越来越大


企业所面临的挑战,在于技术驱动的市场机会呈指数增长,而一贯的经营模式则是在线性进步。缩短这一差距需要新的思维和工作方式。因此,我们从心态上要有转变,从仅关注持续性竞争优势,到也注重暂时性的竞争优势。这就需要企业保持一种快速实验、学习、调整的心态和文化。


然而,有多少组织敢说他们有能力做到这一点?事实上,仍然在MVP(最小可行产品)上耗时12-18个月,花费上百万美元的公司比比皆是。这显然是不可持续的。与其如此,还不如不做这个MVP。


那么,在这样一个新的数字世界里,我们到底该做些什么来改变现有的工作方式呢?

释放技术人员的潜能


在讨论使用云服务时,人们常常只专注于其最大的好处——应用运行的成本将比使用自己的基础设施更加便宜。经常被忽视的一点是,云服务对技术人员的影响——为其带来的灵活性和自由度。云服务允许技术人员按需实时创建一个新的计算环境,从而以更快的速度尝试新想法。


云平台仅仅是工程团队消除合作摩擦的方式之一。还有许多其他如测试自动化和DevOps这样可用的工具和技术。另一个关键是可通过API的方式在组织内分享其核心数字资产,给予技术人员跨组织边界的数据和功能的全面访问权限。


一旦技术人员得到充分赋权,他们就会爆发出无限的创造力和惊人的创新力,业务潜能进而也得到释放。这个概念通常称之为“数字平台”。

客户参与


我们一直都在强调要为客户创造价值,但这样的信条在实践中却很容易被忽视。特别是当初创公司取得成功具备一定规模能立足于市场之后,或者是传统品牌为适应不断变化的市场而极力争取一席之地时。逐渐地,或是突然地,我们的注意力就会从客户转移到投资人、股东、企业扩张或者其他数不胜数的事情上。


我们最近和一些汽车公司的高管一起工作,他们的品牌以其卓越的工程技术能力而著称。他们告诉我们:“我们有深厚的工程师文化,一心一意想打造世界上质量最好的车,认为这也应该是客户喜欢的。但时至今日,才想明白,最重要的是客户怎么想、需要什么。”


我们明白客户有时候真的很难搞定。他们的期望可能听起来不合乎情理,他们的忠诚度也变化无常。正如我们之前提到的那样,他们常常表现得并不理智。所以我们不能假设我们知道客户想要什么。因此,当我们在探索客户需求时,必须保证他们也参与进来。就像我们一位同事Neil Redding指出的那样,我们不得不“玩命儿的互动”。

尽早发布、频繁更新


在实际的工作中,因害怕发布的产品不完美,而放慢产品实验和变化的案例屡见不鲜。我们不得不说,完美主义是生产力的敌人。


如果您没有因为第一次发布的产品而感到难堪,那很有可能这次发布已经为时过晚。——Reid Hoffman,领英联合创始人兼执行主席


诚然,我们都有伟大的、重要的品牌要去守护。但是我们也必须抚心自问:什么是更大的风险?是一次产品发布的失败呢,还是踟蹰不前而导致最终完全丧失市场先机?


也许,我们也可以从那些名列于全球最佳品牌榜的国际品牌中找到答案。例如苹果、谷歌、亚马逊、Facebook、三星,他们中无一例外皆采用了快速迭代和快速实验的方法。当然,这些实验中有很多并不尽如人意,事实上,还有一些甚至可以称得上是公众皆知的失败。但是,总地来说,这些国际品牌并没有因此而业务表现不好。


关键在于:更多尝试,更快学习,以及不断尝试。

终结IT部门


大多数公司是为大规模生产而设计,专注于标准化、专业化、层次结构、合规和效率、重复与循环。但是自治、快速实验和创新是现代组织的含义所在。传统的部门边界恰恰堵住了这样的道路。在科技公司,或者至少在科技驱动的公司,并不会将技术委托和分离给某个部门。


我们相信,每一个工业公司终将成为软件公司。——Jeff Immelt,通用公司CEO


通用公司制定了一个目标:在2020年成为全球顶尖的10家软件公司之一,成为微软和甲骨文有力竞争对手。这一点非同寻常。目前几乎所有公司,都已开始把科技当作战略中心。仅仅是增加更多的科技设备或应用并不会使您成为技术公司。成为TECH@CORE意味着您将透过技术的镜头看世界,将技术置于业务战略的核心位置。


在科技公司,每个成员都紧密联系在一起,以迭代式的方法,共同协作攻克难题。不同于传统公司的是,在这些科技公司中,各个团队并不以职能进行划分,而是成立集业务、市场、产品、运营干系人以及设计师和工程师为一体的跨职能团队。所有人专注于单一的市场目标或产品愿景。


终结IT部门意味着推倒各部门间的墙,让所有员工都能够一起紧密工作。这需要一次文化变迁,彻底的转型。

结语


当然,转型并非易事。正如的另一位同事Gary O’Brien提醒我们的那样:


“转型已成为商业界中泛滥了的用语。它是一个体现变革信号的词语……问题是,改变从来不会来自于单方面,不会仅仅是一个战略的调整、一个方法的应用、一个流程的改进亦或者是一个变革管理的宣传。真正具有影响力和持续性的改变来自整个公司各阶层员工的激情。这是一种对你从事的行业的激情,对其所代表的价值体现的激情,以及以所取得的成果推动业务成功的激情。”


对此,我们深信不疑。

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作者:黄邦伟 博士 ThoughtWorks总监咨询顾问


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在这瞬息万变的环境里,企业的生存与发展状况取决于其快速响应变化的能力,而敏捷运作是构建该能力的核心。


敏捷和其他创新思想一样,需要时间传播。全世界不少企业都已迈向敏捷的运作模式,也有很多传统企业,还没有尝试敏捷,处于观望评估的阶段。从2001年公布敏捷宣言至今,经过十来年的时间,敏捷在中国可以算是已经跨越了鸿沟,逐渐成为主流。作为世界范围内敏捷运作的领袖,ThoughtWorks很自然地就会接触到实施敏捷的这些早期使用者企业。这些企业在实施敏捷的过程中获得了明显的改进,也遇到不少困难。


与其独自探索,不如向行业的先行者学习。在敏捷逐渐成为主流的这十几年间,行业也一定为后来者积累了可参考的经验,这对于还在观望评估的企业来说,无疑会是宝贵的财富。ThoughtWorks在2017年6月至7月期间进行了一项针对中国企业的敏捷实施调查,了解这些早期采纳敏捷的企业:


●为什么要实施敏捷?


●面临哪些挑战,经历了哪些困难?


●采用了哪些敏捷实践?


●采取了哪些实施措施应对那些挑战和困难?


希望通过这个调查的结果,能为后来者提供有价值的参考。


当前实施敏捷企业的特征


本次调查的范围主要是ThoughtWorks中国所接触的行业人士,多是敏捷在中国的早期实施者。调查参与者总共229名。调查参与者来自全国各地,40%北京、9%上海、17%深圳广州、19%成都杭州武汉西安。调查不可避免有局限性,但我们仍相信结果具有一定代表性。


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受访者来自不同行业,其中来自互联网企业的26%、信息科技21%、通信16%、金融17%。这些行业面临激烈的市场竞争和技术变革,必须走向更敏捷的运作方式,很自然地就会实施敏捷。


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调查的参与者主要是敏捷教练(25%)和项目经理(17.6%)。这些角色都有提升开发团队交付能力的职责。调查参与者也包括开发(15%)、测试(14%)、产品经理(7%)、需求

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