决胜未来：互联网+企业再造与顶层设计pdf/doc/txt格式电子书下载

书名：决胜未来：互联网+企业再造与顶层设计pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语：从微利经营转向厚利经营，让企业实现质的飞跃，构建领先级绩效管理体系

作者：孟祥磊著

出版社：人民邮电出版社

出版时间：2017-02-01

书籍编号：30393190

ISBN：9787115440785

正文语种：中文

字数：143548

版次：1

所属分类：互联网+-互联网思维

版权信息

书名：决胜未来：互联网+企业再造与顶层设计

作者：孟祥磊

ISBN：9787115440785

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前言

在瞬息万变的移动互联网时代，关于未来企业唯一可以确定的就是巨大的不确定性。也就是说，在未来的几年、十几年甚至几十年里，任何一家企业都有可能经历前所未有的挑战。

面对挑战，有的公司也许会积极进行自我调整，有的公司也许会犹豫不决，还有的公司也许会拒绝直面现实。而回顾过往全球的大型企业在挑战到来时的表现，我们不难发现：拒绝直面现实的企业要远远多于主动进行调整的企业。柯达、索尼和诺基亚等曾经称霸某一行业的巨头都是未能及时进行调整而走向陨落的实例。而随着移动互联网时代的到来，此类现象则更加明显，近些年甚至有许多行业整体的发展都过于迟滞，如音像出版业、大型制药业等都面临着商业模式过于落后的问题。

那么，到底是什么导致了这些企业以及行业的腐朽衰落呢？是企业管理者决策能力下降，还是员工整体素质不高？都不是。如果企业一直沿用的顶层设计突然不能支撑公司的发展，最大的可能就是企业面临的商业环境发生了巨大的变化。

随着“互联网＋”与各个行业和企业的融合渗透，企业面临的挑战也会愈加严峻。而在挑战到来的时候，企业是获得新生还是遭遇危机，则主要取决于企业的适应和调整能力，即企业进行再造的能力。

企业再造理论，出自美国著名管理学大师迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James A．Champy）合著的《再造企业：工商业革命宣言》一书，是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。

企业在长期发展的过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。企业再造是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。也就是说，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化。

在互联网信息技术高速发展、工业经济向知识经济新时代转型的大背景下，企业采用的传统的顶层设计已经逐渐成为企业可持续成长的羁绊。因此，企业需要运用互联网思维对企业运营的全流程进行重新设计。

企业再造是一次深刻的变革重构，涉及企业管理运营的方方面面。如果在实际再造过程中没有注意应该匹配的要素，很容易导致失败。本书从顶层设计、战略转型、流程再造、管理提升、竞争战略、品牌营销等环节详细阐述了“互联网＋”时代企业再造的具体实践策略，引导企业在新的市场环境下及时进行转型，并由浅入深地带领企业植入再造基因，最终在全球化的市场竞争中处于主动地位。

数据显示，美国前 00名大型企业中，已经有 / 的企业着手进行了企业再造。而对于国内的企业来说，企业再造也已经成为大势所趋。正如海尔集团的创始人张瑞敏所说：“没有成功的企业，只有属于时代的企业。”一家想要在互联网时代实现跨越式发展的企业，必须学会拥抱时代，不断调整和优化，最终实现企业与互联网的完美融合。

1.1 企业再造：企业持续盈利的新型管理模式

1.1.1 企业再造理论的诞生背景

1993年，美国著名管理学大师迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James A．Champy）合著的《再造企业：工商业革命宣言》一书出版。该书明确提出了企业再造理论，由此开启了美国和西方发达国家新一轮的工商管理革命。

企业再造是企业为了降低生产成本，实现产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。

实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制订出系统完善的实施计划。概括来说，企业再造就是对企业的

整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力和更趋合理化。

具体来讲，企业再造理论是关于企业经营管理的一种新理论和方法，对传统管理模式中的分工理论提出了质疑，并以再生思想重新审视和重构企业以往的管理运营。该理论主张企业摒弃落后的管理运营模式和工作方法，围绕工作流程重新构建具有更强适应力和竞争力的新的组织管理模式。

企业再造理论诞生于20世纪90年代的美国，有着深刻的时代背景。一方面，面对世界其他地区新兴经济体的挑战和自身竞争能力不断弱化的困境，美国企业不得不反思自身管理运营中的问题；另一方面，随着欧美发达国家逐渐步入信息化社会，市场环境和消费需求也发生了深刻变化。

人们的需求层次逐渐提高，不再满足于同质化的产品消费，而是愈发青睐于多元化、个性化的优质产品和服务体验，社会供需矛盾逐渐凸显，世界范围内的企业竞争也愈发白热化。在这一快速变化的全球商业环境中，很多有着辉煌历史的美国企业却由于安于现状、没有进行及时的变革转型，导致无法适应新的市场环境，最终在全球化的市场竞争中逐渐处于被动地位。

其实，进入20世纪80年代以后，面对日本企业在全球市场中的快速崛起和辉煌成果，很多美国企业开始积极学习日本企业的成功经验。只是，简单的经验移植显然面临着“水土不服”的问题，没能帮助美国企业重新获得生机。

鉴于此，很多学者逐渐认识到美国企业要想重获辉煌，必须在管理理念、组织模式和工作方法等多个层面进行一次彻底的变革重构。企业再造理论由此出现，并直指传统管理运营模式中最核心的分工理论。

现代经济学理论的开创者亚当·斯密曾指出，正是社会分工的出现和发展使人们在劳动时有了更加熟练的技巧和更为精准的判断力，从而推动了劳动生产力的巨大提高。

具体来看，分工对生产效率的提高主要表现如下。

★分工能够提高劳动者的专业化水平，使他们在短时间内熟练掌握工作技能，从而极大地提高生产效率。

★分工使劳动者能长时间专注一项工作，避免了因频繁更换工作内容而造成的时间和精力上的浪费。

★分工还能带动创新，创造出能够节省劳动的更高效的机器或工作方法。不过，分工理论下的管理组织模式在提高企业生产效率的同时，也不可避免地对企业长远发展造成了阻碍。

★将连续性、一体化的业务流程分割成琐碎的片段，并把劳动者束缚在这些独立的片段之中，导致了人们劳动技能的片面化，使人成为机器的附庸。这既与人的全面发展相悖逆，又不利于企业各个业务部门间的交流协作，增加了企业的管理、运营与协调成本。

★科层体制是分工理论下最完美的企业组织形式。这一垂直性集权化体制在企业内部建立起严格的上下级层级结构，并通过严格的规章制度监管企业生产运营的每个部分，极大地压抑了员工的自主性和创造性，也无法有效应对外界环境的快速变化。

特别是在互联网信息技术高速发展、工业经济向知识经济新时代转型的大背景下，有着200多年历史的分工理论已经逐渐成为企业可持续成长的羁绊。因此，企业需要运用现代信息技术的力量对每项业务的核心流程进行重新设计，再造理论也就应时出现。

1.1.2 企业再造理论的主要内容

◆企业再造理论的3个方面

企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。这主要体现在3个方面，如图1-1所示。

图1-1 企业再造理论的3个方面

（1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战

企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。企业再造就是以超越性和创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。

（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造

与日本企业的变革思路不同，美国企业所开展的再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良，而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革和重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面发生巨大转变。

（3）改革要在经营业绩上取得显著的改进

企业再造的目标是实现业绩上的显著提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化的改进目标：“周转时间缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％。”

◆ 企业再造理论的3个基本思想

企业再造理论的基本思想主要包括以下3个方面，如图1-2所示。

图1-2 企业再造理论的3个基本思想

（1）以顾客为中心

分工理论将整体性、一体化的业务流程分割为若干独立的环节，并由专门的人去负责每个环节。这使企业人员常常将目光局限在自己的工作上，丧失了对整体流程的感知和把握，从而忽略了生产的最终服务目标——顾客。因此，企业再造是让企业人员重获对业务流程的整体性感知，使他们意识到流程的最终出口是为顾客创造更高的价值。

（2）以员工为中心

企业再造还将组织模式从垂直性的科层体制转向更易于交互沟通的扁平化结构。在新组织结构中，业务运营的主要承担者从以往的职能部门变成流程执行小组，这也对小组成员提出了更高的要求：即员工必须通过不断学习，从单一技能人员成长为具有全面知识、综合观念和职业精神的复合型人才，以便满足流程执行过程中的多元化需要。

（3）以效率和效益为中心

企业再造的目的是实现生产效率和业绩的跃迁式提升。例如，通过重组流程，IBM信用公司减少了九成的作业时间，使一个通才信贷员所创造的价值与过去多位专才员工的工作效果相当，从而极大降低了人工成本，并为公司增加了高达百倍的业务量。

◆企业再造的核心领域：业务流程再造

企业再造首先是业务流程的再造，即打破传统分工理论对业务流程的认知束缚，基于“以流程为导向”的指导思想，对企业原有的业务流程进行重新思考设计，从而实现经营业绩的大幅提高。

正如哈默与钱皮所指出的，流程再造是以再生的思想对原有业务流程的基本问题进行反思，并利用现代信息化技术对其进行重新设计，以便在成本、质量、服务和效率等主要的绩效指标上取得显著的优化变革效果。

企业再造是对被分工割裂的业务流程进行重新设计，以便建立起更能适应新经济环境和竞争形态的完整高效的业务新流程，增强企业的持续发展能力和市场竞争能力。因此，在企业再造时，必须树立“以流程为导向”的思想，围绕业务流程的优化升级展开再造工程，最终以新流程逐步取代基于分工理论的传统流程。

具体而言，流程再造需要实现以下几个方面的目标，这些目标也是新业务流程的特点。

★工作单位的变化：从职能部门变为流程执行小组；

★工作内容的变换：从单一化的任务变为多方面的工作；

★劳动者角色功能的变化：从受控制者转为有更多自主性的被授权者；

★职业准备发生变化：从职业培训变为学校教育；

★业绩与报酬衡量标准的变化：从以活动为准变成按照成果计算；

★晋升标准发生变化：从以成绩为中心变为更加关注工作能力；

★价值观发生变化：从维护型变为开拓型；

★管理人员角色转变：从监工变为教练；

★组织结构发生变化：从垂直性的科层等级制转向少层级的扁平化结构；

★主管人员发生变化：从记分员变为领导人。

1.1.3 企业再造成功的2个因素

企业再造是一次深刻的变革重构，涉及企业管理运营的方方面面。如果在实际再造过程中没有注意一些相匹配的要素，很容易导致失败。哈默和钱皮曾指出，大约50％～70％从事再造的企业最终没能获得预期的效果。因此，企业再造的成功离不开以下2个因素，如图1-3所示。

图1-3 企业再造成功的2个因素

（1）高效的团队

企业再造是对固有信念、管理组织模式和工作方法的颠覆性重构，自然会受到来自个人、群体和社会等多个层面的压力和阻碍。因此，企业在实施再造工程时，首先需要组建一个高效率的团队，以便通过有效的成员沟通与协调使员工理解、认同企业的再造行为，并一起向着共同的目标努力，从而减弱甚至消除企业再造中的各种阻力。

（2）魅力型领导

企业再造是一场深刻的

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