财富巨擘的企业家（4）pdf/doc/txt格式电子书下载

书名：财富巨擘的企业家（4）pdf/doc/txt格式电子书下载

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作者：竭宝峰编

出版社：辽海出版社

出版时间：2009-02-01

书籍编号：30038167

ISBN：9787545103335

正文语种：中文

字数：38790

版次：1

所属分类：人物传记-财经人物

世界名人成长历程

财富巨擘的企业家（4）

竭宝峰 主编

辽海出版社

前言

名人从芸芸众生中脱颖而出，自有许多特别之处。我们在追溯名人的成长历程时可以发现，虽然他们的成长背景各不相同，但或多或少都具有影响他们人生的重要事件，成为他们人生发展的重要契机，使他们从此走上追求真正人生的道路，并获得人生的成功。

名人有成功的契机，但他们决不仅仅依靠幸运和机会。机遇只给有所准备的人，这是永远的真理。因此，我们不要抱怨没有幸运和机遇，不要怨天尤人，而要做好思想准备，开始人生的真正行动，这样，才会获得人生的灵感和成功的契机。

我们辑录这些影响名人人生成长的主要事件，就是为了让广大读者知道，名人在他们做好思想准备进行人生不懈追求的进程中，怎么从日常司空见惯的普通小事上，碰出生命的火花，化渺小为伟大，化平凡为神奇，获得灵感和启发的，从而获得伟大的精神力量，实现了较高的人生追求。

影响名人成长的事件虽然不一样，但他们在一生之中所表现出的辛勤奋斗和顽强拼搏精神，却有许多相似之处。正如爱默生所说：“伟大人物最明显的标志，就是他们拥有坚强的意志，不管环境怎样变化，他们的初衷与希望永远不会有丝毫的改变，他们永远会克服一切障碍，达到他们期望的目的。”

爱默生说：“所有伟大人物都是从艰苦中脱颖而出的。”因此，伟大人物的成长具有其平凡性。吉田兼好说：“天下所有的伟大人物，起初都很幼稚并有严重缺点的，但他们遵守规则，重视规律，不自以为是，因此才成为一代名家而成为人们崇敬的偶像。”这样看来，名人的成长又具有其非凡之处。这些都是我们要学习的地方。

培根说：“用伟大人物的事迹激励青少年，远胜于一切教育。”

为此，本书精选荟萃了古今中外各行各业具有代表性的有关名人，其中有政治家、外交家、军事家、谋略家、思想家、文学家、艺术家、教育家、科学家、发明家、探险家、经济学家、企业家等，阅读这些名人的成长故事，能够领略他们的人生追求与思想力量，使我们受到启迪和教益，使我们能够很好地把握人生的关健时点，指导我们走好人生道路，取得事业发展。

彼得·尤伯罗斯

奥林匹克运动会既是运动会，又是世界各个国家、各个民族登台亮相的盛会。既是运动水平的展示，又是政治和经济实力的炫耀。哪怕有的国家只有一个运动员出现在奥运会上，便说明了这个民族、这个国家的存在。

五环旗象征着全世界人民的大团结和大竞争。

在奥运会的历史上，一般都是由某一国家的某一城市来申办，而这个城市的背后，站着的是这个国家，国家是城市的坚强后盾。

第23届奥运会，洛杉矶获得申办权，但承办期间出现了资金麻烦。时势造就了尤伯罗斯，本届奥运会将会由他来主办。尤伯罗斯开创了奥运历史上私人承办奥运会的先河。

尤伯罗斯把他的商业才华发挥得淋漓尽致，他获得了圆满成功，并成为名噪一时的新闻人物。

1978年11月，在洛杉矶市获得奥运主办权后的一个月，市议会通过了一项不准动用公共基金办奥运会的市宪章修正案。

洛杉矶市政府只好把求援之手伸向美国政府，也许是对奥运会不屑一顾，也许是已经意识到美国举办奥运会将会遭到前苏联的报复而进行抵制，美国政府对此冷若冰霜，明确表示不能提供一分钱。

于是，洛杉矶奥运会筹备组开始“物色”一个能在行政当局不贴一分钱的情况下办好奥运会的人选。

经过一次又一次的筛选，计算机里不断出现的名字就是——彼得·尤伯罗斯。

于是筹备组向尤伯罗斯发出了邀请。

私人主办奥运会是奥运史上的第一次，同时也意味着要冒最大的风险。前几届奥运会是城市主办的，财政上的亏损，谁也没能逃过去。

纵观现代奥运会的历史，就能发现，举办奥运会是财政上的一场“灾难”，谁主办谁就得不惜“血本”，更何况尤伯罗斯是私人主办奥运会？

现实即便如此，但尤伯罗斯觉得是对自己一次重大的挑战，他欣然接受了筹委会的邀请。

尤伯罗斯毕竟是一个能力超群的人物。如果没有很大把握，也不会接这个摊子的。

尤伯罗斯决定利用各竞争对手的竞争心理，提高赞助收入。

他规定本届奥运会正式资助单位只接受30家，每一个行业选择一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权，这样一来，各大公司就只好拼命抬高赞助额的报价。

可口可乐和百事可乐历来是对头，每一届奥运会都是两家交手的战场，1980年莫斯科奥运会上，百事可乐占了上风，虽然赌注大了点，但毕竟打响了牌子，提高了销售量，可口可乐尽管自恃老大，但一不留神就会在竞争中落后，这次洛杉矶奥运会上，可口可乐决心一定要挽回自己的面子。

尤伯罗斯向两家面子公司抛出了400万美元的底价。

百事可乐思想准备不足，还在犹豫之际，可口可乐已经胸有成竹，一下子把赞助费提高到1300万，高出了尤伯罗斯提出的底价2倍之多。

可口可乐的一位董事咄咄逼人地说：“我们一下子多出900万，就是不给百事可乐还手的余地，一举将它击退。”果然百事可乐没有还手，可口可乐成了饮料行业独家赞助商。

尤伯罗斯接受了可口可乐的1300万美元的赞助费后，又把目光对准了感光胶片的两位大亨：柯达公司和富士公司。底价同样是400万美元。

然而这次可不那么顺利。

柯达公司开始也想加入赞助者的队伍，但他们不肯接受组委会的不得低于400万美元的条件，他们只同意赞助100万美元和一大批胶卷，尤伯罗斯没有答应，他还亲自飞到柯达公司的总部劝说他们接受组委会的条件，但“心胸狭窄和傲慢”的柯达公司没有同意，他们满以为有把握不改变条件便可获得赞助机会，而等待着尤伯罗斯的让步。

此时一向嗅觉灵敏的日本人似乎感觉到了什么，决心以此打入美国市场。富士公司同尤伯罗斯讨价还价，最后以700万美元的价格买下了洛杉矶奥运会胶卷独家赞助权。

美国通用汽车公司与丰田等日本几家汽车公司，竞争激烈。彼此都竭尽全力夺取“唯一”的赞助权。

结果企业赞助共计3.85亿美元，而1980年的莫斯科奥运会的381家赞助厂商，总共赞助仅900万美元。

尤伯罗斯又把运动会实况电视转播权作为专利拍卖。最初，工作人员提出的最低拍卖价是1.52亿美元，遭到他的否定。

他研究了前两届奥运会电视转播的价格，又了解了美国电视台各种广告的价格，最后竟以2.5亿美元的价格拍卖。

尤伯罗斯还以7000万美元的价格把奥运会的广播转播权分别卖给了美国、澳大利亚等国，从此，广播电台免费转播体育比赛的惯例被打破了。结果，尤伯罗斯又筹集到了2.8亿美元。

奥运会开幕前，要从希腊的奥林匹亚把火炬点燃空运到纽约再绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，途经41个城市和近1000个镇，全程1.5万公里，通过接力最后传到洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。

尤伯罗斯发现参加奥运会火炬接力跑是很多人梦寐以求、引以为荣的事情，于是他提出了一个公开拍卖参加火炬接力跑权利的办法，即凡是参加美国境内奥运火炬接力跑的人，每跑一英里，须交纳3000美元。

此语一出，世界舆论哗然，尽管尤伯罗斯的这个做法引起了非议，他依然我行我素，最后大笔的款项还是收上来了，这一活动筹集到了3000万美元。

设立“资助人计划票”，凡愿赞助2.5万美元者，可保证奥运会期间每天获得最佳看台座位两个；每家厂商必须赞助50万美元，才能到奥运会做生意，结果有50家厂商，从杂货店到废物处理公司，都出来赞助。

组委会还发行各种纪念品、吉祥物，高价出售。

虽然奥运会的大多数项目的开支不能减少，但有不少项目可以采取变通办法，这就会节省一大笔开支。

首先，洛杉矶于1932年曾举行过奥运会，虽然现在的奥运会的规模与当初不可同日而语。但以前奥运会的一些设施毕竟犹存，仍然可以用。于是他对这些场地进行了修缮，这就为他节省了一大笔开支，而且大大减少了工作量。

其次，尤伯罗斯正式聘请的工作人员只有200名职员，这与前三届比相差悬殊——

慕尼黑奥运会有1600个职员；

蒙特利尔奥运会有1505个职员；

莫斯科奥运会有2000个职员。

正式工作人员少，不仅减少了开支，而且容易管理，职员之间没有踢皮球现象，工作效率高，更何况尤伯罗斯很好地运用了支援人员，使组委会工作效率迅速提高。

当国际奥委会主席萨马兰奇和主任贝利乌夫人视察了这些设施之后，非常满意地说：“洛杉矶奥运会的组织工作是最好的，无懈可击的。”

140多个国家和地区的7960名运动员使本届奥运会的规模超过以往任何一届。整个奥运会期间，观众十分踊跃，场面热烈，门票销路大畅，田径比赛时，9万人的体育场天天爆满，以前在美国属于冷门的足球比赛，观众总人数竟然超过了田径，就连曲棍球比赛也是场场座无虚席。美国著名运动员刘易斯一人独得4枚金牌，各种门票更是被抢购一空，多杰尔体育场的棒球表演赛，观众比平时多出1倍。

同时，几乎全世界都收看了奥运会的电视转播，令人眼花缭乱的闭幕式至今还留在人们记忆中。

在奥运会闭幕的记者招待会上，尤伯罗斯宣称，本届奥运会将有盈利，数目大约是1500万美元左右。一个月后的详细数字表明本届奥运会盈利2.5亿美元。

洛杉矶奥运会以其财政上前所未有的成功为后来的奥运会树立了榜样，这一结果证明了尤伯罗斯确实是一个经营天才。

孔菲德

美国股海“空手道”大师孔菲德从小家境贫寒，只能靠勤奋学习去改变现状。

1954年，孔菲德告别了费城，只身漂泊到了纽约，找了一份“互助基金”推销员的工作。

孔菲德起初是为投资者公司推销股票，然而野心勃勃的他并不甘心做一名小小推销员。

1955年，经公司允许，孔菲德自费去了巴黎，当时欧洲许多国家禁止本国公民购买美国的互助基金股票，以免本国资本以这种方式流向美国。看来向欧洲公民推销股票这条路已行不通了。

经过观察，孔菲德发现了欧洲这个禁区中的“新大陆”——美国的侨民市场。

那时欧洲的经济正在成长，渐致富足，但和战后美国的经济繁荣情况比较，相去甚远。

这些美国侨民有很多余钱，他们有很多人都读到关于华尔街空前繁荣的报告，但由于远居异国，又没有一条方便之路可以让他们将资金投于美国股票市场上。孔菲德的出现，正好与侨民的愿望不谋而合，真乃是天赐良机。

孔菲德经过广泛游说，卖了很多投资者计划公司的股票，为公司和他本人赢得了巨额利润。

孔菲德注意到了一家新的公司——垂法斯基金公司。

这家公司当时的基金股票销路很好，比投资者计划公司拥有更广阔的市场。于是他毅然做出决定，脱离投资者计划公司，加入更有名气的垂法斯基金公司。

随后，孔菲德写信给垂法斯基金公司，谈论了他发现的欧洲市场情况，并提出了一个快速开发统计报告，要求垂法斯委派他担任欧洲总代理。

这一建议很快送到了垂法斯的高层决策群中，他们反复研究讨论之后，一致认为这项计划对垂法斯的发展非常有利，如果成功就可以扩大经营范围，打开国际市场的局面。于是孔菲德的要求很快就被答应了。

不久，孔菲德成立了自己的销售公司，并给它取了一个响亮的名字——投资者海外服务公司（简称IOS）。

开始时他自己一个人推销垂法斯股票，然后他招聘了许多推销员，这种安排是互助基金的标准组织方式：孔菲德可以从每一个推销员的每笔交易中提取1／5的佣金。

IOS以惊人的速度成长着。到20世纪50年代末，它已拥有100个推销员，他们的足迹踏遍世界各大洲的许多国家，它的推销员队伍壮大到孔菲德一人难以控制的地步。

就这样，孔菲德也建立了金字塔般的组织，这回他已距离“金字塔”塔尖不远了。

他一层层地从每一个属下身上提取他应得的那部分佣金。

1960年，孔菲德已净赚100万美元，而他自己从未投入一分一厘的资金，实际上他不是“一本万利”，而是“无本万利”的空手道高手。

孔菲德手中拥有了雄厚的资本，加之公司的声誉越来越高，可以放手大干了。于是，他采取了在互助基金这一行中石破天惊的一步——成立了他自己的互助基金公司。

孔菲德的第一家互助基金，名叫国际投资信托公司（简称IIT）。公司在号称是“自由中的自由市场”的卢森堡登记。基金的通讯地址和实际经营的总部，依然在瑞士，和IOS在一起。

孔菲德的那些熟练而有冲劲的推销员们，能使一股潜在的客户获得一个印象，即IIT是一家以瑞士为基地的殷实可靠的大公司，IIT股票销售的情况就如股市繁荣时的热门股票。12个月以后，该公司已获得其投资者投入的350万美元，基金继续不断地增长，直到最后增长到将近7.5亿美元。

长期以来，孔菲德对他只能向美国公民推销的限制，一直感到气恼。

20世纪50年代末期，有几个国家的政府抱怨IOS的推销员（也许并未得到孔菲德的支持），私下违背这个规定，而大批地将垂法斯的股票，通过银行和以货币交换的方式，卖给非美国公民。

孔菲德现在决定要设法将这一限制一国一国地解除。

他去见每一个国家的财政当局，说：

“你们现在担心资金流出贵国，对不对？好吧，我告诉你我的做法。我的新基金IIT，将投入一部分资金，购买贵国企业股票。但你们要准许我向贵国人民推销基金股票，作为交换条件。”

他一国接一国地说服了对方。

他就是这样一步步地从推销员、推销主任、超级推销员，到了老板的地位，登上了互助基金的“金字塔”塔尖，他的财源滚滚而来。

随后，孔菲德又在加拿大注册登记了“基金的基金”公司，财源又进一步开阔。

孔菲德又把注意力转向了金融中心——华尔街。

众所周知，华尔街股市一直是誉满全球的。它的许多热门股票都是抢手货，孔菲德只有跻身其间，才能有用武之地。于是，孔菲德和他的助手们又想出了一个绝妙的主意。

美国的法律，由公众拥有的投资公司只做多层基金的生意，而个人拥有的公司则不受这种限制。这样，如果本公司成立只有一个股东的“基金的基金”公司，这就合乎个人公司的定义；这种私有资金也就可以在美国公开经营而不受干涉。说穿了，他就是在华尔街设立一个公司办事处，这对长期不能在华尔街和美国其他各地立身的国际投资信托公司来说，更是一举两得。

就这样，一个接一个的私人基金成立起来，它们对任何股票都大胆投资，从炙手可热的热门股票到令人望而却步的冷门股票，从房地产投资到北极石油探测，他们都插上一手，从中捞到不少好处。

“基金的基金”公司已经不仅是一个投资于其他基金的超级基金组织，而是一个受少数大亨操纵的公司，他们无所顾忌地从事着一连串的投资冒险事业。

孔菲德的一生大部分时间虽是默默无闻，但到了20世纪60年代，经过十几年的发展，脱颖而出，名声大噪，成为美国股票巨星并富裕得令人难以置信。

堤义明

堤义明在日本企业界是一位以守为攻的怪杰，他极平庸的外表下隐藏着卓越的智慧。他继承其父堤康次郎的西武企业集团，经过10年的磨砺，他消除了许多不利于西武集团的因素，10年之后，堤义明以自己独特的用人之道和家长式管理的经营方式，多方出击，经营业务涉及铁路、运输、饭店业、游乐场、地产业等100多个类别，使西武集团成为日本最大的企业之一。于1987年、1988年连续两年被美国《福布斯》杂志评为全球最为富有的企业家第一名。

堤义明出生于1934年，小的时候就很不起眼儿。他出生在掌管西武集团的堤家，却一点也没有大家派头。

堤义明从麻布学园考入早稻田大学之后，性格突然来了一个一百八十度的大转弯。他开始有了自己的主见，精力充沛，雄心勃勃。

堤义明的这种根本性转变，很大程度上是因为他被父亲堤康次郎内定为西武企业王国的继承人。

1964年4月，堤康次郎在医院里病逝，享年75岁。

谁来继承这笔巨大的遗产？谁来管理这份庞大的家业？这引起人们的议论和极大的关注。

然而，谁也不知道堤康次郎早在去世的前几年，就已内定堤义明作自己的接班人。甚至每年8月2日，在堤康次郎率全体干部到箱根神社去参拜时，他都会在纸上写上：

“请神明保佑我的事业继承人堤义明。”

堤义明上任不久这家名牌大企业接连发生了几件不可思议的事。

1966年，即堤义明接管堤家产业的第二年，当时工商企业蓬勃发展，地产业也是一片欣欣向荣，堤义明却突然作出一项决策：“西武集团退出地产买卖界。”

1970年4月，也就是堤康次郎去世七周年的前几天，堤义明断然宣布：西武百货公司和西武化学公司归于他的哥哥堤清二名下。

从此，西武集团总产业的1／3属于堤清二，西武集团二分天下，分为西武铁道集团及流通集团。

这一切，都令人迷惑不解，不光是其他企业主和知交们，就是西武集团内部的干部员工，也都纷纷表示不满、不理解。

谜一样的堤义明！明白这一切的，只有堤义明自己。

堤义明的坚守与忍让是有自己的道理的。因为他是位深受中国古代圣贤学说熏陶的企业家，他尤其崇信荀子的学说。

堤康次郎生前有一天曾经把堤义明叫到自己的房间，神情极其庄重地对义明说：

“千万记住，在我死后的10年里，一定要照我的办法做，只有忍，才能守住我留下的产业。你即使有一千个有把握的大计，也得死忍，一个都不要做。守10年，坚持10年的忍耐，过后，你想怎么做就随你的理想去做。”

堤义明的表现不凡，沉默寡言，正是以静观的态度，他一方面修养自己，一方面谨慎自己的言语行为，免得暴露缺点招致对手的打击。

1966年西武集团退出地产界，这也是堤义明在守与忍过程中的一项大举措。

当时日本正进入工业蓬勃发展时期，又值1964年东京奥运会，几乎所有的人都认为进行土地投资一定能赚大钱，甚至可以一本万利。

堤义明身边的八大功臣个个都是做地产生意的老手，其中大部分明确反对堤义明的这一决策。

尽管接任老板还不到一年的堤义明的决策在公司内外造成了严重的不满情绪和各种各样的猜疑，但不久的事实就证明，堤义明的看法和决策是完全正确的。在那以后的相当长一段时间里，由于供过于求，土地价格猛跌，很多地产商都陷入困境，有的甚至倾家荡产。

20世纪60年代中期，玩保龄球成为风行日本的运动。面对如此强劲的风潮，日本的许多大型企业纷纷投出巨款，收购昂贵的土地，建造大型豪华的郊区保龄球场。当时，企业界人士普遍认为，日本1亿多人口中，有超过3000万人喜爱打保龄球，有这么大的消费群体，多开几个保龄球馆，一定是有赚无赔的安全投资。

堤义明偏偏又一次唱反调，他公开宣布：“我决定收手，不再做保龄球生意。”

果然又不出堤义明所料，保龄球到底是一时的热潮。结果一下造成80％的保龄球馆因生意不景气而倒闭。直到今天，人们在东京郊区，仍能看到许多倒闭的保龄球馆的断壁残垣，人们把它们戏称为“保龄球死尸”。

堤义明早就看到生意的“明天”，先知先觉，决断正确，西武集团避过了保龄球馆倒闭的大灾难。

事实上，堤义明在1964年到1974年的10年守业忍让，并没有失去事业发展的好机会，相反，那些急于追求成功的其他企业家们在那段时间里却纷纷落马。

在这10年中，堤义明一步步把自己塑造成为西武集团的真正领导者。他似乎“无为”却又“无不为”。他在等待时机，一旦看准事情可为，他一定会出手去做。

大约从1975年起，堤义明在100多种事业中开始了全面出击。1974年的某次星期二干部例会上，西武集团最高决策层确定了开创西武新局面的宏大构想。堤义明经过反复思考、分析和论证，清楚地看到真正有竞争力、有利可图的是旅游饭店业。

从1975年开始，西武企业在轻井泽旅游区兴建了轻井泽太子大酒店，共有房间674个。与此同时，饭店的南边又建造了规模相当大的22洞高尔夫球场及另外两个球场，以后又陆续增建至8个。另外，还有网球场、滑雪场等，各项设备都相当齐全，而且配套成龙。结果，轻井泽地区这个昔日的“死市”突然活跃起来，商贸往来，游人如织，市场繁华，当地政府和居民称颂不已。

在滑雪场经营事业逐渐成为西武的主要事业之际，高尔夫球场的生意也成为西武的另一个台柱子。不久，西武企业就拥有了25个高尔夫比赛场地，585个洞穴。由于西武集团对大多数球场都采用非会员制经营，只收取高额入场费，加之又是在自己的土地上独资经营，所以很快就给西武集团带来了相当丰厚的利益。

堤义明还在品川太子大酒店推行一种“成套销售法”，就是将饭店与其他娱乐设施搭配在一起付出成套消费的价格，旅客可以自由选择玩保龄球加休息一晚上或者是打网球加休息一晚上等方式度假。这种构想在日本各大饭店前所未有，即使在欧美各国也从来没有过，这都体现了堤义明独树一帜的经营创意。

由于堤义明在10年忍守期间始终未做地产生意，地价的涨势在这十年以几何级数的形式上升。因此，当他于70年代中期开始进行旅游观光综合开发计划的时候，立刻在日本企业界无往而不胜，给西武带来了极大的利益。10万名职工追随他，各大市、镇的居民及地方政府支持他，在短短的几年时间内，面积扩展之广，建设速度之快，在全日本五万多家企业中独占鳌头。

杰克·韦尔奇

1935年11月，杰克·韦尔奇出生于美国的马萨诸塞州，他的童年是在塞勒姆长大的。杰克·韦尔奇的学生时代过得非常顺利。1960年，他以优异的成绩毕业于伊利诺斯州立大学，并获得了化学博士学位。毕业后，他进入了通用电气公司塑胶事业部工作。1971年底，杰克·韦尔奇成为通用公司化学与冶金事业部的总经理。此后的八年中，杰克·韦尔奇凭着自己对市场的敏锐感悟和独特的管理方式不断晋升。1979年8月，他成为通用电气公司的董事长。1981年4月，年仅46岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。

20世纪80年代初期，刚刚成为通用董事长的杰克·韦尔奇主要致力于改造通用公司的硬件环境——裁撤冗员，资产重组。他将公司内的几十个大的部门机构，经过重新编制、组合，形成了几个主要部门，有力地精简了人员，减少了那些不必要的生产环节。经过八年的改建调整，杰克·韦尔奇又于1989年发动了一场全公司范围内的行动——通力合作。全公司的职员，不分职位高低，都打破工作界限，互相合作，努力促使公司发展。这一行动促进了公司的生产效率大幅度提高，并且随着那些多余的工作被取消，员工们感到满意并觉得不再受拘束。

担任通用公司的董事长以来，杰克·韦尔奇潜心推动公司进行大规模的策略性变革。他主张的管理方法，就是在公司管理中摒弃官僚主义的做法，充分发掘员工的智慧，将管理程序化繁为简，并且力求不断改变、创新。随着1989年冷战的结束，通用电气公司全面提升其在整个欧洲的地位，先后控制了美、德等几家大型灯具、光源公司的股份。由于这些公司的加盟，通用公司拥有了全球第一大灯具企业。到了90年代初期，通用电气公司的国际化程度已迅速提高。经过努力，通用电气公司在欧洲赢得了巨大的回报，欧洲成为其实现全球化目标的捷径。

1998年，通用电气公司实现了1005亿美元的收入和93亿美元的赢利，居世界第二位，其市场价值也高达2500亿美元。如今，通用电气公司已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，其中9个可以入选《财富》500强企业。现已60多岁的杰克·韦尔奇虽然于几年前做过心脏手术，但这位成功的首席执行官还是浑身洋溢着活力。他认为，一位杰出的企业领导者必须拥有无尽的活力。更重要的是，杰出的企业领导者必须知道怎样运用自己的活力去激励别人。杰克·韦尔奇无疑是全美最成功、最具实力的企业家。

菲尔·耐特

大名鼎鼎的运动鞋大王菲尔·耐特，在不到10年的时间里，使耐克公司由一家输入日本运动鞋的小进口商，一跃而成为美国头号的运动鞋制造厂商。

1976年，耐克公司年销售额仅为2800万美元，1980年就高达5亿美元，一举超过在美国领先多年的阿迪达斯公司。到1990年，耐克年销售额高达30亿美元，把老对手阿迪达斯远远地抛在后面，稳坐美国运动鞋的头把交椅，创造了一个令人难以置信的奇迹。耐特运动鞋已不再仅仅是运动鞋，而成了时尚与社会地位的象征物。

小资本起步大跨度合作

耐特在一次鞋类产品交易会上，遇到了日本的制鞋商鬼冢虎，这个精明的日本人看过耐特他们新款运动鞋的设计图样后大喜，当即与他签订了合同，由美方设计经销，在日本制造。就这样，耐克公司的前身——蓝绶带公司诞生了。这家小小的公司，由耐特、鲍尔曼等几个人组建，资产只有1000美元。一年后，日本方面送来200双运动鞋，公司才正式开始营业。

耐特和鲍尔曼有一个共同的愿望，就是为运动员服务，且从不讲条件，不计报酬。公司没有固定的办公地点和营业室，所以他们销售产品时，推销车就是办公室，住房就是店铺。为了节省房租，他们选在垃圾站附近开了个店面；为了不耽误运货时间，他们常常顾不上吃饭；包装费太高，他们就从废品收购站买来旧的包装纸作包装。由于没有雄厚的资金，开创初期的艰难可以想见。

后来，日商鬼冢虎察觉产品销路不错，便要求鲍尔曼他们先汇款后发货。这样一来，他们的资金压力加大了，只好加倍努力推销。鬼冢虎还常常不按期交货，甚至把一等品偷偷地留在日本销售，把次品送往美国。

鲍尔曼公司的销量不断上升。1971年，鲍尔曼的公司销售额已超过600万美元。鬼冢虎派人来到美国，提出由鬼冢虎购买鲍尔曼公司51％的股份，并在5个董事中占两席，如果不答应这个要求，立即停止供货。

对日商的一再刁难，鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝了这一无理的要求。凭着自己的设计专利，他们很快找到了合伙人，并且就在这年年底正式改名为耐克公司。

有高度的

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