东方商道：亚洲商界巨子的钱权博弈pdf/doc/txt格式电子书下载

书名：东方商道：亚洲商界巨子的钱权博弈pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语：

作者：董文海著

出版社：上海财经大学出版社

出版时间：2012-01-01

书籍编号：30211668

ISBN：9787564212353

正文语种：中文

字数：155616

版次：1

所属分类：人物传记-财经人物

序言

在地理位置上，东方是指亚洲的一部分地区，包括印度、中国、日本、韩国、泰国、菲律宾、关岛、中国台湾和中国香港等，而华人则是这些国家和地区最大、经济上最成功的群体。可以说，除印度米塔尔家族和日本丰田家族外，东南亚各国的首富基本都是华商，如马来西亚的郭鹤年家族、菲律宾的陈永栽家族、韩国的郑周永家族、泰国的正大家族、新加坡的黄廷方家族、台湾的王永庆家族、香港的李嘉诚家族和中国内地的荣智健家族等，都是东方华人企业的杰出代表。

据了解，《东方商道——亚洲商界巨子的钱权博弈》作者董文海先生最初收集了东南亚各国近50个家族和海外华人首富企业的详细材料，但经过细致认真研究后，最终选择了亚洲12位首富家族企业作为考察对象，原因在于这些东方家族的立身之本、经营之术、商战之道已成为全球商界学习的楷模和典范。特别是他们追求财富，创造财富，而又超越财富的传奇商业历程，在商业史上留下了浓重一笔。

如《东方商道——亚洲商界巨子的钱权博弈》中展现的马来西亚首富郭鹤年、新加坡远东机构的黄廷方、菲律宾首富陈永栽、韩国现代的郑周永、泰国正大的谢国民、台湾台塑的王永庆、香港长江实业的李嘉诚和荣氏家族的荣智健，这些家族领导人都是不同国家和地区的首富，在十几年前乃至几十年前就成为东南亚甚至全球举足轻重的商界领袖。本书通过第一手材料分析他们在创业过程中遇到的种种问题和如何管理庞大的商业帝国，来讲述他们在一个风云时代发展成雄霸商界的种种经历。

《东方商道——亚洲商界巨子的钱权博弈》中所分析的亚洲财富家族大致可分为两种类型：一是白手起家型，如陈永栽、郑周永、李嘉诚、王永庆、黄廷方、林绍良等；二是继承发展型，如马来西亚的郭鹤年、泰国正大的谢国民等。当然，他们还有虽出身官商世家，但却不愿意受家族的荫庇，另起炉灶，走白手起家之路，如荣智健家族。

条条大路通罗马。他们创业技法虽各不相同，但他们撞开财富之门的智慧、执著、胆识和胸襟都基本相同。还有一点共同的是，这些家族企业的创始人大都生于国难、长于国难时期，幼年生活艰苦，但在艰苦的环境中，这些家族企业领导人凭着个人力量，白手起家，最终成为所在国家和地区的经济巨擘和世界级富豪。

另外，这些财富家族除了节俭勤劳，聚沙成塔外，他们还“君臣有义，朋友有信”；他们尊重知识、重用人才。当然，在变化多端的环境中，要取得成功，还须具备独立精神和强烈的冒险欲望及行动。那就是他们精明练达，绝不会放过任何一个开创事业的机会；他们善于发现未来机遇，洞察规律和整合资源；他们在商场中高瞻远瞩，举重若轻，运筹帷幄。为了弥补自己在知识、管理经验和资金方面的不足，他们中大部分人最初都与别人合伙开办企业。在管理风格上，他们中西合璧，通过亲身体验和学习，在实践中形成独特的管理风格。在用人艺术上，他们又是融东西方于一体，既有西方人科学的求实精神，又有东方人的和谐情趣。他们善于将家族优秀基因与现代企业最成功的管理有机结合起来，形成中西合璧、应对市场变化的极其灵活的企业形式，不仅保持了企业自身的长盛不衰，而且还为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。总之，他们倚仗家族，而又突破家族。正是这些要素的完美结合，才衍生出被称为世界三大经商术之一的“东方商道”。

《东方商道——亚洲商界巨子的钱权博弈》中的这些企业，虽然没有现代商道的厚利文化，但他们“深藏若虚”和“智、利、信”，体现了现代商道的普世价值。他们超凡脱俗的生活理念、深奥的领导管理艺术影响着一代又一代人。特别是他们严格教育子女、培养后代刻苦精神和实现家业长盛不衰的做法，值得正在发展中的国内家族企业学习。

总之，在市场经济大潮中，财富家族的崛起是一种必然现象，而中国财富家族在走过一段创业繁荣之后，如何进行第二次、第三次创业，如何让企业成为百年老店，如何让家族的继承人超越前代人，已成为当代财富家族面前的新课题。

“凡善贾者，其识必广，善取利者，其智必高，商以智为本，智以人为枢”，《东方商道——亚洲商界巨子的钱权博弈》中的这些企业，在商界竞争中求超越而非破坏，体现出高深的东方商业智慧。

2011年12月6日

2006年7月，米塔尔（Lakshmi Narayan Mittal）以250亿欧元（约合332亿美元）的天价并购全球第二大钢铁公司——欧洲阿塞洛钢铁公司。这场交易完成后，新的米塔尔—阿塞洛集团成为一个年产1.1亿吨钢铁的超大型钢铁集团，其产量占世界钢铁总产量的10%，比排名第二的新日铁高出3倍以上。

目前，米塔尔家族已逐渐铸造了一个跨越27个国家的庞大钢铁帝国——拥有61家钢铁厂和31万名员工，销售额达560亿欧元。预计到2015年钢产量将上升到2.2亿吨。

从20世纪70年代的一个小钢铁工厂开始，通过不懈的努力，米塔尔不断展开对世界其他钢铁企业的并购整合，米塔尔曾经在8年内吞并世界上6家大型钢铁厂。2004年，米塔尔合并旗下米塔尔公司（LNM）与伊斯帕特公司（Ispat）两家钢铁企业的资产，之后又收购了美国国际钢铁集团，组成米塔尔钢铁集团，为打造出全球第一家真正意义上的跨国钢铁公司迈出了决定性一步。收购与兼并可算是这家善于捕捉机遇的企业用来增加自己财富的手段。企业从1976年成立到现在不过30余年时间，组织了一系列大并购，以超乎想象的速度成长为世界最大跨国钢铁企业。

根据最新财报，米塔尔—阿塞洛钢铁集团2010年销售额高达780亿美元，利润高达29.2亿美元，如果再加上米塔尔两位弟弟在印度的产业，整个米塔尔家族财富超过1000亿美元，成为印度最富有的家族，在全球舞台上也是名列前茅。

从一个印度小型家族企业，成长为全球钢铁大王，米塔尔的成功，给印度、中国、墨西哥等新兴的大国企业家二代以重要的启示。而其整个家族的成功，亦为亚洲家族企业楷模。

子承父业，少年磨砺

米塔尔家族企业的成长轨迹可以追溯到1952年的印度。米塔尔家族中最出色的是钢铁之王拉克斯米·米塔尔，但他并非白手起家，而是非典型性子承父业。

米塔尔家族是印度的一个古老家族，但祖辈们生活不太固定。在米塔尔爷爷一代，家族还生活在一个如今属于巴基斯坦南部的卡拉奇城。在印度与巴基斯坦划分版图时，米塔尔的爷爷带领家人离开卡拉奇，加入新印度，改姓米塔尔。

米塔尔的父亲名叫默罕·拉尔·米塔尔（Mohan Lal），既是第一代真正的米塔尔家族人，也是家族第一代真正的企业家。拉尔·米塔尔从小外出经商，后来带领全家定居到Kolkata。1952年，他拿出多年经商的积累，在印度加尔各答收购了一家经营惨淡的钢铁厂，改名伊斯帕特钢铁厂，这里也是米塔尔家族钢铁帝国的第一起点。在管理伊斯帕特钢铁厂期间，拉尔·米塔尔有两个绝招：一是技术改造，二是团队管理。凭借这两招，他很快就将经营惨淡的钢铁厂扭亏为盈，几年后成功脱手，大赚了一笔。

1953年，拉尔·米塔尔预感到电弧炼钢技术将成为未来钢铁业的主流技术，于是在Vizag新投资一家钢铁厂，率先采用电弧炼钢炉，盈利后，他很快如法炮制，又建成9座类似的小型电弧炼钢厂，并成功接管TOR钢铁厂，规模大增。

到1974年，拉尔·米塔尔在印度钢铁业颇有成就，也是在这一年，他还将公司名称由原来的伊斯帕特（Ispat）钢铁厂正式改名伊斯帕特集团。由于精力不济，其在印度尼西亚（以下简称“印尼”）购买的土地空置了两年多。此时，大儿子拉克什米·米塔尔已长大成人，父亲决定给他一个考察与锻炼的机会。正是借助这个机会，未来的钢铁之王米塔尔从此踏上传奇的钢铁之路。

米塔尔（Lakshmi Mittal）生于1950年，是家中的长子，被父亲寄予厚望，其名字拉克什米（Lakshmi），在印度教中的意思是财富之神。

为使孩子成为真正的财富之神，望子成龙的拉尔·米塔尔对小米塔尔的要求很高。即便他考上大学以后，父亲仍要求他每天早上6点半必须起床，然后去上学，晚上10点半放学后必须到钢铁厂跟父亲工作两个小时，学习钢铁厂的技术、经营以及团队管理。米塔尔从小就树立了远大志向。据说上小学时，他在尺子上刻上“拉克什米·米塔尔博士，商学士、工商管理硕士、博士”。他雄心勃勃，立誓要在学识上到达到极致。在他毕业时，21岁的他已是一位熟练的管理员了，他开始全职为家族企业工作。当时，这家小钢铁厂一年的钢铁产量是2万吨。

拉尔·米塔尔对儿子充满期望：“他必须超过我，因为如果他还不如我，就意味着我们家族的生意早晚要完蛋。”父亲的言传身教，米塔尔耳濡目染，不仅与父亲一样爱上了钢铁产业，深谙钢铁厂管理，而且还培养出了远远超过父亲的经营智慧与雄心。

雄鹰试翼，兼并称王

早在1975年，米塔尔在东南亚度假期间，就应父亲的要求，顺道察看了印尼东爪哇的苏拉巴亚。此次父亲的原意是派他来这里卖地，以筹集资金在印度本国建立一座钢铁厂，但他到印尼后，迅速对周边商业环境认真调研，预感到第三世界国家不稳定的政局预兆着他们对于钢铁庞大的需求，建议父亲保留此地，并兴建一座钢铁厂。同时，他向父亲毛遂自荐，留下来亲自督办钢铁厂项目，一试身手。加上他早在上大学前，就已经开始在父亲的钢铁厂实习，到1976年，他已在父亲的钢铁厂浸润7年，老米塔尔便同意了他的请求。

1977年，由拉克什米·米塔尔建立的第一座海外钢铁厂伊斯帕特Indo落成，米塔尔有了第一个独自表演的舞台，为经营好伊斯帕特Indo，他每天至少工作12个小时，有时甚至超过14个小时。

同一年，拉克什米·米塔尔在印尼成立了以自己名字命名的控股公司，简称LNM控股公司，米塔尔自己经营管理这座小钢厂。通过对生产工艺的革新，米塔尔管理的这家钢厂在此后的10年间，产能增长了将近10倍，成为后来印尼最大的私营钢铁企业——伊斯帕特印尼钢铁厂。

出于对削减成本的不懈追求，米塔尔觉得进口原料太贵，于是寻找廉价的替代品。功夫不负有心人，经过多次实验，他成功开创直接还原铁技术（DRI），以DRI替代进口废钢，使炼钢成本大幅度降低。此术至今仍然是钢铁业重大创新之一。另外，米塔尔采用以富集铁矿石球体为原料的电弧炉，而不采用庞大的炼焦厂和通常以原料矿石、焦炭和石灰石炼钢的高炉。此后，他的钢铁产品以较低的价格加入竞争，很快就让进口的日本产品俯首称臣。

在技术创新的同时，米塔尔又借伊斯帕特Indo这一舞台，将团队管理、财务控制等基本功全部练扎实，小钢厂经营得有声有色，父亲看到米塔尔完全能独挡一面，于1981年又为他投资兴建一个年产钢30万吨的电弧炉炼钢厂。

随着米塔尔一手将伊斯帕特Indo打造成印尼最大的私营钢铁厂，他本人也从一腔热血的钢铁青年变成远近驰名的炼钢高手。

当羽翼渐丰的时候，更大的舞台和机遇也会悄然到来。1982年，伊斯帕特Indo最重要的合作伙伴，位于特里尼达和多巴哥的Iron＆Steel公司出现危机。Iron＆Steel是这个地区最重要的国有钢铁厂，一直为米塔尔的伊斯帕特Indo提供废钢等原材料，但由于经营不善，年亏达8000万美元，当地政府对Iron＆Steel束手无策，决定私有化。

虽说机会难得，但米塔尔缺少足够的资金将其买下，父亲对这桩交易也不看好，不予支持，使他陷入两难。他不得不另谋出路。米塔尔找到特里尼达和多巴哥政府负责人，希望先租下钢铁厂，租约5年。如果5年后他能把各项经营指标达到一定标准，就有权从政府手中买下钢铁厂，该地政府欣然同意。

米塔尔接手后，连施三项手术。一是更换管理团队，直接将钢铁厂高层换血，印尼团队上岗。二是技术改造，采用他在印尼独家摸索的直接还原铁技术，使钢铁厂原料成本降低近50%。三是精确成本管理，参照伊斯帕特Indo每吨钢需要多少吨原材料、多少度电、多少人力工时等控制新钢厂各项指标。三大手术实施后，Iron＆Steel奇迹般地当年扭亏为盈，一年后产量翻倍。1989年，按照原定协议，米塔尔顺利将Iron＆Steel买下。至此，米塔尔又从炼钢高手再度升级，成为扭亏专家。目前，米塔尔把直接还原铁这项技术应用于全球并购的企业之中，获得了低成本和高盈利能力。而我国直接还原铁的生产技术还处于引进和吸收阶段，未来这一技术将成为降低成本的关键点。

米塔尔在印尼的10年期间，不仅摸索出一套市场开拓技巧，更重要的是练出削减成本与技术创新等不少独门绝技。米塔尔把自己在印尼的岁月，形容为“能量爆满的10年”。

全球整合并购不停

在印尼取得巨大成功之后，米塔尔决定进一步在国际舞台上寻找机会，自此踏上缔造钢铁王国的征程。

与两位弟弟立足印度，自建新厂的路子完全不同，米塔尔放眼全球，以并购与投资入股为开路武器，在各国钢铁巨头之间纵横捭阖，最终成就“钢铁业福特”之梦。

1989年，为了获得廉价原材料，米塔尔在特立尼达和多巴哥收购了一家亏损严重的国营钢厂，一年之后将它扭亏为盈。从此他确立了走兼并和改造亏损国营企业的经营路线。也是在此时，米塔尔发现，在适当时机收购现成资产比新建钢铁厂要有效率。

哈萨克斯坦国营钢铁厂与米塔尔合作前，每天要白白花掉100万美元。美国和德国商业顾问束手无策，只得听任米塔尔执行那个疯狂的方案：工人连续6个月拿不到工资，却要连续加班来适应他的国际生产标准。一年后，钢厂每月的生产额从12万吨提高到了25万吨，居然开始盈利。

1992年，米塔尔收购了经营窘困的墨西哥第三大钢铁企业Sicartsa钢铁厂。该厂初建投资达22亿美元，主政的机构革命党甚至想把它建成“太平洋上的匹兹堡”，与美国的钢铁中心呼应，供应扁平钢材与石油焊管，但建成后苦于订单不足，开工率仅25%。加上石油危机爆发，墨西哥经济急转直下，钢铁厂一直处于半闲置状态。政府先后请来美国顾问、德国专家进行救治，结果都无济于事，无奈之下决定私有化。米塔尔闻讯后以2.2亿美元将钢铁厂盘下。

接手墨西哥的Sicartsa后，米塔尔照样三管齐下，先将钢铁厂的60位德国人请走，换成他带来的印度人，然后关停并转生产线，采用直接还原铁与微型炼钢炉两项专有技术，同时实施精确的成本管理。在资本运作上，米塔尔购买工厂的出价只有墨西哥建厂成本的1/10，而且只需要出2500万美元现金，其余由墨西哥政府发行债券。一年后，Sicartsa起死回生，企业改造后的5年时间后，米塔尔使该工厂的产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出口企业。米塔尔也相应成为国际钢铁舞台上一颗冉冉升起的新星，并成功打进美洲。

完成对墨西哥（墨西哥曾被称为美国的前院）Sicartsa的改造后，米塔尔又将眼光瞄向美国的后院。1994年，他成功并购加拿大第四大钢铁厂Sidbec-Dosco，并在一年内扭亏为盈。在墨西哥与加拿大布点之后，进军美国这个全球钢铁业制高点只剩下时机问题。

1997年，米塔尔拿出部分股份，将伊斯帕特国际（Ispat International）分别在美国纽约与荷兰阿姆斯特丹交易所上市，融资7.76亿美元，并由此开辟一条全新的融资渠道，为之后重大的并购与改造奠定了资金储备。

1998年，美国第六大钢铁公司内陆钢铁（Inland Steel Industries）经营陷入困境，米塔尔顺势拿下，并以相同的手法迅速扭亏为盈，从而在美国钢铁市场站稳脚跟。

2001年到2004年的全球经济低迷期，钢铁业受挫成为米塔尔的又一机遇，他持续购入波黑、原南斯拉夫、罗马尼亚等国的钢铁资产。

2003年，他抓住波兰、捷克、罗马尼亚和马其顿国营钢铁企业私有化的时机，通过收购获得了这些公司的控制权。2004年他的LMN控股公司获得南非最大的Iscor钢铁公司50%的股份和管理权，Iscor改名伊斯帕特Iscor。Iscor创建于1928年，LMN兼并了Iscor后，注入大量现金和技术，使这家老字号再现活力，成为南非业绩最佳公司，年均增长率达93%，营业额达230亿兰特。据南非约翰内斯堡证券交易所对40家业绩好的公司排名，伊斯帕特Iscor从第4位上升到第2位。

2004年，米塔尔看准机会，以45亿美元从罗斯手中接过美国国际钢铁，成功登上世界钢铁业制高点，年产钢量也一下子跃居全球第一，成为新一代钢铁之王。据说，当时在内陆钢铁陷入困境的同时，美国其他几大钢铁公司的状况也很不理想，来自华尔街的金融家罗斯捷足先登，迅速购进伯明翰钢铁等几大钢铁巨头的股票，迅速获得控制权。之后，罗斯迅速将几家亏损的钢铁公司合并为美国国际钢铁，并通过重组、减薪等一系列手法，使财务出现盈利，然后伺机出手套利。在收购方案宣布当日，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬了27%。

在瞄准美国的同时，米塔尔同步展开欧亚布局。1995年，他成功并购德国最大的盘条生产商汉堡Stahlwerke，以及哈萨克斯坦年产550万吨的Karmet钢铁公司，一年之内两家工厂扭亏为盈。特别是在美国市场得手之后，米塔尔又加快对欧洲的布局，先后成功收购罗马尼亚政府下属的Sidex钢铁厂，捷克最大钢铁生产商Nova Hut，以及波兰年产钢量超过650万吨的最大钢铁生产商Polski Huty Stali。

2006年底，米塔尔以343亿美元合并了他最大的对手——由卢森堡、法国和西班牙三国合资的阿塞洛钢铁公司（Arcelor SA，以下简称阿塞洛）。虽中途遭到卢森堡、法国、荷兰、西班牙、比利时、美国六国政府的极力反对及多轮反收购，但由于之前整个欧洲的重大钢铁厂已经几乎全被米塔尔收购，阿塞洛最终不敌米塔尔的强大攻势，于2006年6月25日同意以250亿欧元并归米塔尔旗下。

早在2005年，米塔尔同时宣布伊斯帕特国际完成与他的私人控股公司LNM的合并，组成米塔尔钢铁集团（Mittal Steel Co．）。目前米塔尔以1.1亿吨的年钢产量在全球钢铁业遥遥领先，成为一个不折不扣的钢铁帝国，米塔尔家族也成为全球第一大钢铁家族。

目前，除钢铁领域外，米塔尔家族的关注点还延伸到更多领域。

一是石油领域。在收购阿塞洛后，米塔尔的另一个任务是担任“印度形象大使”，现任印度石油部长迪罗拉还请他作为印度在联合国的代表，在非洲、欧洲和美洲17个国家开展亲善友好活动。2005年，米塔尔通过与中亚国家的关系和利用在哈萨克斯坦的大型钢铁厂，为印度国有油气公司竞购哈萨克斯坦境内的库尔曼加齐油田时提供帮助。不久之后，米塔尔也获印度贾尔克汗邦政府准许，投资90亿美元建造产量1200万吨的钢铁厂，并获得50年内铁矿石的供应保障。同时，他也想为自己进入这一有利可图的能源领域分一杯羹。如米塔尔的投资公司Sari与印度国营石油天然气公司在塞浦路斯注册合营企业OMAL。OMAL在尼日利亚获得两个深水区的开采权，两处原油藏量近10亿桶，OMAL公司计划在21个国家进行勘探和收购油、气田。另外，米塔尔集团还参加印度斯坦石油公司在安得拉邦的Vizag炼油厂的扩建，以及合伙在海外收购石油资产。在印度本国，米塔尔对石油下游项目也很感兴趣。米塔尔投资公司已与印度斯坦石油公司（HPCL）达成协议，合营珀丁达（Bhatinda）炼油厂，2011年建成后，年产可达900万吨石油产品。合营企业还投资6亿美元，铺设一条从古吉拉特邦蒙德拉港（Mundra）至珀丁达长1100公里的输油管。

二是经营房地产和房屋金融。米塔尔的LNM公司从Indiabull房屋金融公司获得10%～15%的股份，2006年米塔尔又从Indiabull信贷服务公司获得10%的股份。早在2002年5月，米塔尔就被印度工业信贷与投资银行任命为董事。到2006年，他持有该行311万股，再次被任命为该行董事。

三是向汽车领域延深。阿塞洛米塔尔钢铁公司以3亿美元获得北美最大的Noble国际公司40%的股份，使阿塞洛的激光焊接业务和Noble汽车公司的激光焊接业务合并。Noble在美国、加拿大、墨西哥和澳大利亚的12个工厂共有2000名工人，同年收入为6亿美元。合并后的产值达11亿美元。

中国狩猎法则

早在20世纪90年代，中国的钢铁行业整体低迷，很多钢铁企业出于亏损边缘。1996年以后，中国钢铁产量才刚超过1亿吨。后来，国有资本逐渐从钢铁企业中退出，一些地方钢铁企业极度渴求资金。当时各个地方都在招商引资，热情非常高，希望同外方合作。正是在这种转变过程中，米塔尔才有了进军中国钢铁行业的机会。

早在2004年，米塔尔就想扩大中国的市场，并曾经提出三年内将在华的米塔尔公司钢铁产量从零增加到1000万吨的计划，2005年，在还没有并购阿塞洛以前，米塔尔钢铁公司就以3.38亿美元购买了湖南华菱管线36.67%的股份和通过换股吸收合并米塔尔钢铁公司股份，成为其第二大股东，这是外国企业第一次收购中国国有上市钢铁公司的股份。在拿下华菱管线后，米塔尔又于2007年的10月15日以2660万美元的价格收购了山东荣成成山钢帘线有限公司90%的股权，从而迈出了在中国扩张的第二步。两次收购完成后，米塔尔在中国已经拥有400万吨的钢材产量，相当于中国一家中型钢铁企业的规模。2007年11月初，米塔尔公司又计划出资50亿元购得民营钢铁企业中国东方（津西钢铁）28%的股份，想成为该集团的第二大股东，但收购方案没能获得中国商务部的反垄断批准。原因是早在2005年7月20日中国国家发改委发布的《钢铁产业发展政策》中提及，对于外商投资中国钢铁行业，原则上不允许控股，合作方必须是大型企业以及拥有特有技术。面对政策突变，米塔尔缩减了投资额度。

另外，米塔尔还一度希望控股莱钢，并接触过本钢、广钢、八钢、包钢和昆钢，但由于政策限制均未成功。原因是中国政府开始意识到钢铁产业对于国家的工业化和城市化的重要性，并在2005年发布的新钢铁产业政策中，明确规定外资不得控股中国大型国有钢铁企业。

米塔尔表示，他的家族在美国和欧洲已经实现了不断并购整合的发展目标，现在正将目光转向东方，因为“我们在亚洲的业务不多，这显然是我们希望拓展的一个地区”，“尽管全球的金融信贷危机仍然存在，但钢铁行业每年将有3%至5%的增长，因为巴西、印度、东欧和中国的需求市场仍在扩大”，“新兴市场的发展将继续推动全球钢材需求，但是我们目前全球收购的最大障碍就在中国”。米塔尔强调，他的公司在中国正面临一些问题：“我们原本试图收购中国东方集团，但是由于中国在钢厂资产所有权方面的限制，因此我们不得不接受低于我们希望的持股比例。”米塔尔的成功之处就是通过降低运作成本，利用现代加工技术和管理理念，使旧式工厂重获生机，实现盈利。对于引进国外先进管理理念，他认为，经验、工艺和管理技术是米塔尔的优势所在，这些对中国的钢铁行业有很大帮助。

解密米塔尔的商道财技

一是高超的并购策略。从19岁独立接管家族企业开始，米塔尔就意识到，在适时收购现成资产比新建钢铁厂效率高得多。从1989年开始经过一系列并购，米塔尔钢铁先后收购了美洲和欧洲最大钢铁公司。

米塔尔通过并购起家，能抓住别人看不到的机会。如1995年仅用1爱尔兰镑，收购了爱尔兰钢铁公司；同年仅耗资9.5亿美元收购Karmet钢铁公司，获得400万吨钢产能，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司花费14.3亿美元，当时折算吨钢315美元，而新建大型钢铁联合企业吨钢投资通常为1000美元左右。通过收购，米塔尔快速发展成在15个国家拥有20多家企业的世界第一大跨国钢铁集团。他的眼光之准与改造手段之高效令人瞩目。的确，东欧剧变、世界经济低潮都成为他的机会。特别是2000年之后，市场长期低迷，东欧等地政府急于出手其钢铁企业，只要收购方能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购企业价格仅为原价的1/10。米塔尔收购波兰工厂就是如此。由于这是濒临破产的四个独立公司的结合体，面临着上万员工失业的压力，作为收购条件之一，波兰政府希望收购钢铁厂除了能够解决就业问题外，还能解决承受12.7亿美元的债务问题。米塔尔并且承诺注资7.7亿美元。结果米塔尔击败美国钢铁公司（U．S．Steel Corp．），出价3.5亿美元取得了Polskie Huty Stali的控股权。据称，波兰工厂在被收购的第九个月就实现了盈利，当月毛利达1.21亿美元。

米塔尔对美国国际钢铁（以下亦称ISG）的收购从表面上看并不符合廉价劳动力的要求，因为美国薪资水平是世界最高的国家之一，但是ISG曾经被专门收购不景气行业公司的投资专家维尔博·罗斯（Wilbur Ross）当作手上的一枚棋子。他把伯利恒（Bethlehem）以及LTV等正处在申请破产保护的美国老牌钢铁企业拼凑在一起，进行重组。罗斯通过大量裁员，与政府洽谈解决工人养老金问题，从而使得ISG在价格和成本上要比其他的美国公司更具竞争力。2005年罗斯卖出ISG时净赚12亿美元，但由于米塔尔并购时机选择准确，2006年

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