任正非和华为pdf/doc/txt格式电子书下载

书名：任正非和华为pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语：聚焦华为战略，亲历者告诉你一个真实的华为！

作者：余胜海著

出版社：长江文艺出版社

出版时间：2017-02-01

书籍编号：30332026

ISBN：9787535477026

正文语种：中文

字数：216030

版次：1

所属分类：人物传记-财经人物

版权信息

书名：任正非和华为

作者：余胜海

ISBN：9787535477026

免责声明：本站所有资源收集整理于网络，版权归原作者所有。
本站所有内容不得用于商业用途。本站发布的内容若侵犯到您的权益，请联系站长删除，我们将及时处理！

推荐语

华为是中国民营科技企业的标杆，也是中国企业国际化的成功典范，值得深入研究和学习。这本书不仅是一部华为创业史，更是一部任正非的商业思想史。

——苗圩国家工业和信息化部部长

作者通过长期观察，面对面访谈，系统总结任正非的经营哲学和管理思想，在轻描淡写之间，一语道破商业本质与商道真经，是中国企业家和创业者学习的范本。

——吴敬琏国务院发展研究中心研究员

本书作者潜心研究华为近20年，在力图再现华为成长轨迹的同时，提炼出了任正非商业思想精髓，将指导国内外企业家推动新工业革命。

——张维迎北京大学国家发展研究院教授

本书作者深度剖析了华为登顶的洪荒之力，并就科技企业如何转型升级，重构商业秩序、拥抱新商业文明，提供了一个可资借鉴的样本。

——王育琨北京地头力管理咨询公司董事长

本书全面叙述了任正非缔造华为的策略、方法、手段，不仅让人了解到一个真实的华为，还让人掌握到一个世界级企业的成长经验。

——但斌深圳东方港湾投资管理股份有限公司董事长

这是我迄今为止看到的最通俗、最生动、最全面、最接地气、最权威的一部华为传记，颠覆了我此前对任正非以及华为的认知和理解，读来引人入胜，深受启发。

——陈九霖北京约瑟投资有限公司董事长

这本书让我深刻领悟到任正非的强大思想力和卓越领导力，不愧为一部中国当代企业管理思想的扛鼎之作！

——姜汝祥北京锡恩企业管理顾问公司董事长

科技企业如何抓住历史性机会，转型升级，从而获得商业成动？这本书给出了很好的解答。

——周华松厦门松霖集团董事长

财经作家余胜海通过深入调研采访，从卷帙浩繁的第一手资料和华为亲历者的口述中，为企业家开启智慧新商道，给人以借鉴的乐趣和创新的启迪。

——刘兴亮 DCCI互联网研究院院长

自序 华为成功背后的常识和真理

作为中国最大的民营科技企业和世界500强企业，华为最具传奇色彩，一直都吸引着世人的目光。

1987年，43岁的任正非集资2.1万元在深圳创立华为公司，经过30年的艰苦奋斗，华为由一个小作坊成长为全球通信技术行业的领导者，业务遍布全球170多个国家和地区，销售收入60％以上都来自海外市场，创造了世界企业发展史上的奇迹。

华为成功的秘诀就是始终坚持践行“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，这对华为而言，既是常识，也是真理。

“以客户为中心”是华为迅速崛起的关键因素。华为把为客户服务作为公司存在的唯一理由，对客户有着宗教般的虔诚，“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，用心发现和满足客户需求，为客户提供有竞争力的通信解决方案和贴心服务，赢得了全球客户的信赖和广泛好评。

在产品研发上，华为坚持以客户需求为导向，坚持把每年销售收入的10％以上投入研发，寻找并解决客户的“痛点”，以过硬的产品和领先技术构筑起强大的竞争实力。

任正非坚持让听得见炮声的人呼唤炮火，让客户的压力无损耗地在组织内部进行传递，把客户满意作为华为管理持续改进的原动力。

很多企业都在寻找成功的捷径，但任正非认为，成功没有捷径，华为能有今天可用一个“傻”字来概括。

“傻”：华为成立30年来，始终坚持只做一件事——坚守实业，专注通信领域，不搞房地产、不搞资本运作，坚持不上市，并投入几千亿元搞研发，集中全部战略资源，对准一个城墙口，千军万马扑上去，持续冲锋，终于炸开了这个通往世界的城墙口，将缺口冲成了大道，在大数据传送技术上，做到世界领先。

不忘初心，方得始终。回顾华为30年成长历程，任正非的确有点傻，他像一个阿甘，带领一群傻傻的人埋头苦干、傻傻地坚守、傻傻地投入、傻傻地付出，最后“傻”出世界第一！

年销售收入从0～5200亿元，是华为聚焦专业、高投入、战略突破性的胜利，也是华为30年致力自主创新、厚积薄发的成果。

华为坚持“以奋斗者为本”，为奋斗者提供舞台，将利益分配向一线的战斗者和研发人员倾斜，并以责任贡献来评价员工，考核选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会。华为唯才是举，不论资排辈，年轻也能当将军，使大量的年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得17万华为员工通过个人的努力，获得了合理的回报和值得回味的人生经历。

华为是世界500强中唯一没有上市的公司，华为在内部推行虚拟股权制度，实行全员持股。目前，华为公司99％的股份由员工持有，其创始人、总裁任正非仅持有公司1％的股权。在华为员工的收入中，除了工资和奖金之外，股权分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得近百万元的股权分红。

华为的财富分享和干部选拔机制，都是基于一个核心——面向满足客户需求、为客户创造价值的人，才能获得更多的工资、奖金、股权以及晋升的机会。正是任正非懂得放权，懂得与员工们共享成果，聚集了众多的人才，才使各路英才的聪明才智得到充分发挥，迸发出了他们的洪荒之力。

“全员持股”和“利益分享”机制是华为最大的颠覆性制度创新。任正非用利益分享的方式，将十几万华为员工的才智黏合起来，给华为注入了强大的生命力，大家力出一孔，利出一孔，将华为推上世界之巅。

任正非是一位罕见的人性激励大师，他在华为建立了一套基于人性的员工激励机制。他在组织内部充分释放权力，开放权力，同时与员工分享公司发展成果，这在全球商界是独一无二的。任正非十分注重员工思想建设和激励团队，使团队从上到下始终充满活力与激情，员工无论什么时候都像打了鸡血一样。

在海拔8000多米的珠峰，-40℃的南极、北极以及遥远的非洲大陆，到处都可以看到华为员工忙碌的身影。而且在非洲、中东这些艰苦地区工作的华为员工多数都是“80后”、“90后”。他们为了打开局面，爬雪山，越丛林，面对战争、流血、疫情、疾病、贫穷、排外，仍然坚守岗位，无怨无悔，都能圆满完成具有挑战性的工作，赢得了客户的尊敬。

任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述，他也没有将自己放在组织的顶部，他做得更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。华为成功的背后，就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗精神，蓬生麻中，不扶而直！

自我批判是华为重新激发活力的重要武器。任正非认为：“自我批判是拯救公司最重要的行为，世界上只有那些善于掌握自我批判的公司才能存活下来，世界是在永恒的否定之否定中发展的。如果不坚持自我批判这个原则，华为绝对不会有今天，没有自我批判，华为就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会以自我为中心，很快被淘汰。”所以，华为一直坚持自我批判，在自我否定中不断进步。

在华为，自我批判不是一种口号，而是一种制度和文化。华为的自我批判不是为了批判而批判，不是为了全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判，目标是为了提升公司整体核心竞争力。因此，任正非一直运用自我批判的哲学工具锻炼队伍，培养优秀人才，从而使这个庞大组织不断得到改造与优化。

华为已经成为全球最大的通信设备制造商，但任正非却认为，今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。因为成功容易让人变得怠惰和自大，让组织变得盲目骄傲和故步自封。过去的成功不是未来成功的可靠向导，不能陶醉于过去的成功，迷信过去成功的经验，要敢于不断地批判自己。

在任正非看来，一个企业、一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业离死亡也不远了。所以，他坚持认为华为是一个没有历史的公司，要求华为的高管始终保持空杯心态，走出疲劳和病态，重新激发活力，才能让公司走得更稳、更远。

目前，人类在数字技术、网络技术上的前进速度，已经超过科学家的预言和描述。基于人与人、物与物、人与物之间的智能互联，整个世界正在迈向全新的旅程：以物理世界和数字世界的深度融合为特征的工业革命4.0正在发生，全联结的智慧时代驱动新商业文明，我们正处于人类历史上最快的发展进程中。

像人类历史上其他重大技术革命一样，云计算的影响远远超过技术本身，还影响了商业模式和人的思维模式，引发了一系列商业革命。

面对未来充满无限可能的全联结世界，华为已经开始行动——新30年，华为再出发。华为的战略定位是“做多连接，撑大管道”，推动行业数字化转型，引领云时代。

任正非还确立了一个宏伟目标，到2020年，华为的销售收入超过1500亿美元（约1万亿元人民币），他对这一目标充满信心。

因为，在当前行业数字化及网络转型的时机，华为早已先人一步，开始在云计算、光传输、人工智能、智慧网络、高级算法、智能终端、高清图像等前瞻领域布局，并加大战略投入，瞄准机会窗口，纵向发展，横向扩张，为未来30年发展打下坚实的根基。

显然，面对全球数字化浪潮，华为已经意识到危机的存在和挑战的艰巨。但作为行业领导者，华为将拿出一百分的勇气和定力，不骄不躁，稳步前行，与运营商和合作伙伴一起共建更加美好的全联结世界！

此时的任正非，比任何人都清楚，当下最重要的任务不是要攻下某一技术难关，而是要在全联结时代到来之前，开展一场深刻而彻底的自我变革，全面提升自己的核心竞争力、商业领导力和思想领导力，只有这样，华为才能蜕变为真正的行业领导者；只有这样，华为才能抓住时代赋予的大机遇；也只有这样，华为才能拥有更广阔的视野和更宏大的格局！而践行这一切，必然一路荆棘，不过可喜的是，华为已经在路上。

如今，30岁的华为从“青纱帐”里走向世界，不仅守住了“上甘岭”，还攻进了“无人区”。越是到了人迹罕至的高处，向上突破越要付出更多努力。站在业界巅峰的华为，将自己比作要超越特斯拉的乌龟，乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，任正非强调这种乌龟精神不能变，要始终如一坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，矢志创新，快速响应客户需求，在信息通信技术领域开山铺路、推动新工业革命、拥抱新商业文明、开启智慧新商道，为丰富人们的沟通和生活而不懈努力。

余胜海

2016年12月于北京

引言 华为30年大限快到了，想不死就得新生

一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部、专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。

三十年河西，三十年河东，我们30年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传、帮、带，使新的东西成长起来。

第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO做委员，李杰也是委员，和华大一样的做法，工作直接向我汇报。华大是教学交付平台，战略预备队是能力交付平台，HR是任职交付平台，是互相协同的。

战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。

第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代？即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗？领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”，磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，要给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。

第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。

你们上网去看一看华北大学（中国人民大学前身），因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。

二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就能延缓我们公司垮台的过程。

我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主管与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25％的优秀人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来。第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和方向。

我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可以做上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传、帮、带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。

那些经过历史考验的人，希望他们能像李云龙、丁伟这些人一样转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，也不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。

在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上做出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。

我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。

公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就能延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。

三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。

战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。

第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办？培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。

学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上“航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。

第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。

第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才？不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。

美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗、在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。

四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容；要天天考试，压力大才能迸发出能量。

第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢、纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。

第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中是考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队？

第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。

我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有个过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。

五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去。

研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来；可能走向产品解决方案，也可能走向GTS（全球技术服务），这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过两三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，就感受不到客户需求和客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。

度过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来了，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好！

任正非在华为战略预备队建设汇报上的讲话

2016年8月15日

要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，并达到业界一流运作水平，从而实现运营低成本，高效率。

——任正非

“削足适履”式的管理变革

管理大师德鲁克说过：“21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率。”这句话用来总结华为管理变革的核心目标最为准确。

华为公司创始人、总裁任正非说：“企业若想活下去，没有捷径，唯有持续变革才能打造出有核心能力的运作体系，才能提高生产效率，管理变革和进步是华为国际化的基础。”

华为创立于1987年，经过10年的艰苦创业，到1998年已经成为中国最大的通信设备制造商，但任正非意识到，随着公司规模的快速膨胀与发展，华为面临着空前的危机和压力。任正非认为：“华为在取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势，现在顶多是在非主流市场上打了一场小胜仗。”

任正非是一位善于观察和学习的管理者，自从创立华为以来，他一直在研究学习世界著名企业的管理之道。从1992年开始，他先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司，这些企业给了他很多触动和启示。1997年，任正非访问了美国IBM之后，明显感觉到了自身变革的局限性和紧迫性。

在访美期间，任正非对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，于是他果断决定向IBM学习，并提出了一系列改造计划。

在任正非看来：“华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、HAY、MEECER、PWC、德勤、FhG、盖洛普等公司合作，引入世界先进的管理理念和方法，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务和客户满意度六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到为客户创造价值这个核心上。

为将先进的管理模式应用到华为的日常管理中，任正非反其道而行之，宁愿“削足适履”，完全照搬，全盘西化。

任正非明确了管理变革的三部曲：先僵化，后优化，再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去，希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。

同时，任正非还根据变革的需要提出了“华为十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1996年以来，华为对公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，建立与国际接轨的管理运作体系。

变革是一项非常复杂的系统过程，为了把变革的目标落到实处，华为的管理变革之路经历了“自主优化——引进复制——创新发展”三个阶段。

自主优化阶段（1996—1998）。这个阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。

自主优化阶段有两个标志性事件：一是1996年的市场部大辞职；二是《华为基本法》编写完成并于1998年正式实施。

而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式”的，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了企业的方方面面。他甚至强调：“干部要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入管理中去，没有这种精神的干部都要下岗。”

《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。

任正非曾指出：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。”

在自主优化变革阶段，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野的局限性以及被事务性工作所困扰，始终无法在管理模式上取得突破性进展，但找出了存在的根本问题和解决方案。

引进复制阶段（1998—2008）。这一阶段主要是华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，历时10年。

在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高科技企业，并以建立流程化的组织为变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满

....