刘强东：人到绝境是重生pdf/doc/txt格式电子书下载

书名：刘强东：人到绝境是重生pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语：

作者：黄鸿涯著

出版社：中华工商联合出版社

出版时间：2017-11-01

书籍编号：30405148

ISBN：9787515821115

正文语种：中文

字数：115359

版次：1

所属分类：人物传记-财经人物

版权信息

书名：刘强东：人到绝境是重生

作者：黄鸿涯

ISBN：9787515821115

版权所有 · 侵权必究

前言

如今的京东可谓已经家喻户晓，作为电商行业的领军人物之一，刘强东从一个小打工者跻身于富豪榜。每年京东商城1000多亿元的交易量占全国网上销售总额的一半以上，京东成为名副其实的中国最大的自营式电子商务企业。

从中关村一家不足4平方米的小店铺发展到在全国拥有十几家连锁店，再到“非典”之后转型线上、自建物流，京东的发展之路显得特别漫长。刘强东自建立京东商城以来曾面临数次危机，但在困难和阻力面前他没有退缩，而是带着一颗“激情澎湃”的心不断奋斗。在阿里、国美、苏宁等大企业的围攻下刘强东没有丝毫退缩，而是寻找机会不断突围。

成功的企业家都擅长决策，刘强东也不例外。作为电子商务领域的新秀，刘强东在京东的经营决策中可谓是“独断专行”，在电子商务行业中硬是单打独斗地走出了一条全新的道路，销售额连续七年以百分之一百的速度增长，给国人留下了深刻的印象。

刘强东认为，在互联网高速发展、信息共享化的大时代，企业之间的竞争越来越激烈，创业中的实力和努力同样重要。创业的惊险程度不亚于在高空走钢丝，每一个行业的发展过程中都会有大批的创业者随波逐流进而被大浪淘沙。

在京东建立之初，我国已经出现了第一批电商，如淘宝、当当、亚马逊（中国）等。和这些电商大亨相比，当时的京东商城只能算是半路出家，要不是在2003年遭遇“非典”，京东被迫面临转型，很可能不会有今天的京东。在当时的状况下，京东不管是在资金方面还是在技术方面都没有经验。但最后能修成正果且变身成为如今全国最大的电商，京东绝不单单是凭运气，更重要的是刘强东卓越的决策力。

作为网购公司，京东从最初售卖光磁产品逐渐增加到3C产品，到后来增加日用百货再到现在数百万种商品。这一切都要从“京东绝不卖假货”开始，后来第一次融资成功后京东大胆自建物流体系，大力发展用户体验力度，这一切的一切在当时被业界称作“烧钱经营”，但刘强东独特的商业眼光和高人一等的决策术可谓是出神入化。京东对于刘强东来讲不是工作，而是他从小的梦想。在他看来，卖正品、抵制假货才是电商的长久发展道路，这也是京东一贯坚持的原则。

如今网购已经深深地融入了人们的生活当中，不论手机电脑还是冰箱彩电，哪怕一个小小的手机壳人们都愿意在网上购买。21世纪是信息分享的时代，超市、商场里有限的商品品种已经满足不了人们的购物需求，而网上的海量资源可以让人们尽情地挑选。京东根据现在人们的购物需求，全力打造出客户购物体验最佳的经营模式。

电商市场是一块大蛋糕，不论传统企业还是互联网巨头，甚至一些小的创业团队，大家都想分一杯羹。没有自己独特的经营理念就会很快被竞争洪流吞没，从京东物流到“京东到家”，再到“211限时达”等一系列物流体系的创新，刘强东时刻奔跑在路上。

2014年京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌交易，成为中国第一家在美国纳斯达克成功上市的大型综合电子商务公司。在短短不到一年的时间里京东的员工突破了十万人，面临如此多员工的管理问题，京东又推出了一系列“京东范儿”管理和配送体系。

这是一个快速发展的时代，新技术的更新换代速度已经达到让人叹为观止的地步。从云计算、云存储到新型的移动电商，从飞速变化的互联网金融到越来越详细的物流配送，京东始终与时俱进，冲在潮流的最前面，引领着整个电商行业的风向。

京东的发展速度一直很快，似乎自己也觉得发展得过快，以至于没有机会停下来考虑更多的事情。创业如同冒险一般，刘强东是一个很喜欢冒险的人，在那些也许会让人迷失的沙漠中，在那些高低起伏的山丘上，他不断地探寻自己的出路，不断地寻找京东存在的价值。

从2008年到现在，刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越，这对他来说是一种安静的思考状态，在这个时间段里，他眼里的世界只有沙子和天，沙漠是非常纯粹的一个环境，没有任何颜色，没有干扰，没有噪声，连苍蝇蚊子都没有，是非常纯洁的环境，刘强东很喜欢在这种环境中思考。

虽然现在电子商务的社会影响力越来越大，但刘强东依旧能够感受到传统渠道的压力。刘强东坚定地表示，不管发展的规模有多大，京东都不会忘记京东的初衷，保证正品，杜绝假货，进一步缩短库存周转率，进一步开放信息渠道，进一步提高客户的消费体验，让供应商和客户获得更多的价值。

在整个电商行业中，京东并没有把任何企业或者商家作为竞争对手，而且将所有做正品行货、合法经营的电商企业都当成朋友，因为大家都在为整个行业的发展做着自己的贡献。只有大家一起发展强大，中国的电子商务行业才会更加兴旺，行业的兴旺又会进一步促进每个企业的发展，这就形成了一个良性循环。

尽管现在的京东已经走到了行业的领先地位，但未来同样会面临很多挑战，京东在千亿规模下如何保证商品种类继续倍增、依然有较高的客户消费体验，还需要不断地进行新的探索。

人在绝境中往往会激发出超乎寻常的潜能，成功的人都有一个共同的特点，那就是他们都有属于自己的梦想，永远不会放弃，不论处境如何困难、前面的道路多么难走，他们都不会放弃。每当经历过绝望后得到自我突破时，他们就能感觉到离梦想更近了。在很大程度上，命运掌握在我们自己手里。只要摆正心态，把握机遇，绝境中也能找到新的出路。

在绝境中找到出口

任何人的成功都不可能是一帆风顺的，其中必定要有辛苦的付出，有时候还需要百折不挠，在绝境中为自己拼一个机会。刘强东就是一个在绝境中找到生路，最终成功创业的人。对他来说，那次“绝境”也是他人生中最大的幸运。

1998年，刘强东瞒着父母辞去了外企的工作，在北京中关村租了一个小小的柜台，开始了他的创业之路。当时他主要卖刻录机、压缩卡和光盘，起初他是个“光杆司令”，每天都要到马路上去发传单。在中关村和他做一样生意的已经有十几家，年销售额已经达到上千万元的规模，而刘强东当时只有1.2万元的本钱，根本没有什么优势。为了吸引顾客，他比别人更多地去关心客户的需求，在服务上寻求差异化：买刻录机，送傻瓜式多媒体系统；承诺不卖假货，任何时候都可以维修退货等。就这样，刘强东的刻录机越卖越火，京东慢慢开始代理雅马哈、NEC等产品，并获得了独家代理权。

这样到2001年时，京东的年销售额已经达到6000万元，但刻录机的利润下滑得厉害，毛利只有300万元。京东的发展遇到了阻碍，当时摆在刘强东面前的有两条路，一条是代理很多东西，做分销商；另外一条是像国美一样做零售。当时，京东已经代理了若干品牌，扩大代理品类是自然的选择，但刘强东不想走分销的路。他逛各种商场，被国美模式吸引了。经过反复思考后，刘强东认为分销的未来前景不如做终端客户的零售环节，于是他于2001年开了第一家零售门店，凭借市场的大好形势，到2003年刘强东已经把门店开到了12家，这种扩张速度让他更加确信做IT连锁店是未来的方向。做零售虽然很苦，但是他坚信像中关村这样的市场必然会走向衰落，他还立志要让中关村电脑城消失。

然而刘强东没有想到，他很快就遇到了关乎京东生死存亡的大难题。

2003年3月，正当刘强东制订宏伟的发展计划，将连锁店扩大规模的时候，“非典”来了。4月19日，刘强东在超市买了两金杯车的方便面、火腿和矿泉水，发给六十多名员工，让他们不出门可以维持一个月的生活，他不希望任何员工因为工作而感染“非典”。

安顿好员工后，刘强东开始为几百万元的库存烦恼。“非典”让IT产品价格大跌，他估算，如此下去京东最多能支撑半年。在巨大的库存压力下，京东面临绝境。为了生存下去，刘强东被逼上网寻路。

刘强东上大学、创业都在中关村，这里是中国互联网的发源地，可是他却是一个彻头彻尾的网络盲。当时的他没接触过当当网，不知道卓越，只用过QQ。非常时期需要非常手段，刘强东给公司装了网线，和团队在各大网站上发帖，推销产品。他们注册了几百个账号，疯狂地加好友，可折腾了十几天也就做了十几单生意。幸运的是，论坛上的一个版主认出了刘强东的ID，知道他卖的产品不会有假货，论坛里的用户开始为刘强东出谋划策。

2003年6月，“非典”疫情得到控制，京东的门店恢复正常营业。这时网上的客户仍然不时有需求，并建议京东创建自己的网站。刘强东决定成立京东论坛，安排一位专职员工处理网上的订单。

起初，从客户下单到京东发货的整个流程需要十多天的时间。让刘强东惊喜的是，他没有为网站做任何广告，网上的订单却不断增加。到2003年底，京东在网上实现的订单已经超过了一千个，最多时一天接到了35单，甚至比一个线下门店还多。刘强东惊喜不已，于9月开始招聘技术人员开发网上商城程序。2004年，“京东多媒体网”网站上线，此后刘强东完全被互联网迷住了，他长时间地泡在网上，和京东2700名注册用户聊天。为了确保全网低价，京东设计了“举报”栏目，用户可以在线浏览其他网站的价格。这时的京东是线下连锁店业务与线上电子商务业务并行发展。

2004年，京东的网上业务增长了16倍。刘强东开始认真地比较这两种零售方式。网售价格比实体店销售要便宜5％，净利率只有5％，而连锁店的净利率达18％以上。也就是说，当时京东的网售基本不赚钱，大部分利润来自连锁店。但是刘强东更关心的是另一组数字：2004年连锁店的业务只增长了不到15％，而网站销售则以每年16倍的速度增长。这时刘强东开始考虑下一步的发展：是继续原来的模式，做线下连锁店，还是舍弃线下，专注地做电子商务？当时，其他人都认为两者完全可以同时运作，根本不存在冲突。但刘强东却认为一个公司的核心能力是有限的，京东一定要将有限的资源集中到一处才能获得竞争力。那时，连锁店模式在中国正火爆，黄光裕因为国美上市成为中国首富，可以想象出刘强东做出这样的决定是多么的难。

最终，刘强东决定放弃连锁，专注于网上零售。2005年上半年，刘强东关掉了京东的12个连锁店。

2008～2009年，刘强东说服投资者，开始在京东商城上线日用百货，自此确定了京东商城“网上沃尔玛”的雏形。2010～2012年，京东与天猫、当当、国美等陷入了激烈的竞争，刘强东坚定地以自建物流的方法提高京东的竞争力。在他看来，只有让货物离消费者更近，提升产业链效率，京东才能真正走向成功。

从京东商城的诞生过程中可以看到，刘强东遇到了中国互联网大爆炸的机遇并且聪明地抓住了机会。当然，如果没有足够的勇气，绝境中的机会也不会降临到他的身上，连刘强东自己也表示，京东商城是一个在绝境中被逼出来的产物。

决断就要彻底

创业其实和打仗是一样的，要想创业成功，必须背水一战。商场如战场，这是亘古不变的道理。创业者做事前首先要做决断，是否敢于决断直接决定最终成败。遇事时千万不能拖泥带水，机会稍纵即逝，要做就要做得彻底。

卖光磁产品让刘强东拥有了大量的财产，从开始的12000元到后来上千万元的利润。但刘强东发现光磁产品的利润开始下降，虽然交易量很多，但并没有太大的利润，如果这样下去好日子不会太长久。当年的UT斯达康仅依靠小灵通这一款产品大红大紫，大赚特赚，但接下来并没有及时推出小灵通系列的新产品导致其走向了没落。刘强东想到这些，是因为他明白转型是自己马上要面临的问题。

他看到了国美的运营模式，就是产品多元化，“不把鸡蛋装在一个篮子里面”。“把握市场，及早转型”是刘强东当时一直考虑的问题。但起初“国美式的转型”并没有给他带来利益。尤其是2003年，突如其来的“非典”给当时还未转型的京东带来了非常大的打击，每天京东门店光租金、店面、员工工资和库存就要赔掉几十万元。

这种情况下，刘强东和当时的很多公司一样，找了网上的所有论坛发帖子宣传产品。“非典”结束后尝到甜头的刘强东对网络销售产生了浓厚的兴趣。当时有不少网民劝他：“你干脆开家网店吧！这样我们想什么时候买就什么时候买。”

或许正是朋友的这些建议给了刘强东足够的信心。尽管网上的业务在当时并不怎么赚钱，刘强东看中了最重要的一点——订单月复合增长率，这个指标每年以16倍的速度增长，于是他果断地关掉了创造京东95％的利润的12家线下连锁店，并把六年来积攒下来的两千万元全部投资在了线上的商城中。京东商城的雏形就此形成了，可当时也就只是一个雏形而已。刘强东此举可谓“壮士断腕”，做得彻底！

刘强东这么做，一是源于对市场的敏锐把握，二是他坚定的决断力。冒险将全部身家都投了进去，如果没有坚定的决断力是绝对不可能做到的。

每个人的一生中都可能会遇到多次的机会，如果没有决断力，与机会的缘分就只能擦肩而过。许多人之所以一生无所成就，最大的原因就是缺乏决断力，不能全力以赴，总是思前顾后，最终错失成功的机会。而成功者往往在看到成功的可能性时就会勇敢地做出重大决断，从而抢得先机。

机遇就是人生最大的财富。“时势造英雄”，想要成功，必须相机而动。有些人做事犹豫不决，导致一个个有巨大潜力的机遇悄然溜走，成功的人绝对不允许机遇溜走，并且会纵身扑向机会。

一个企业要想活下去，就必须想办法赢利，只有破釜沉舟是不够的，赢利靠什么？靠产品，京东一直都是只卖IT产品，手机、数码相机、小家电、大家电这些都没有。起初刘强东的考虑是企业的资金较少，不能同时承担起多个领域的销售，而且全国当时的网络销售行业都已经有了雏形，当当、卓越、8848已经占据了网络销售额的大头，此外因为“非典”也有一大批企业开始转型网销，要想在这股潮流中有不错的发展，并不那么容易。

想要做大就要扩张，扩张就必须得有钱，刘强东开始出去找钱。找钱也不是一件容易的事情，不过刘强东还是找到了。

第一个给刘强东投资的是安彩集团，第一批资金是150万元，钱到账以后刘强东非常高兴，迅速把这笔资金投入到了运营当中，扩充了商品的品类，京东也茁壮成长起来。其实这次资金并没有那么简单，双方的协议是：安彩对京东进行投资，但京东以后不可以去融资了，以后京东的资金再次遇到危机只能依靠安彩——在某种意义上来说这似乎是一种卖身契。

刘强东当时签下这份协议的时候必定是怀着沉重的心情的，自己奋斗了这么久的公司最后可能会成为别人的子公司，对于一个企业家来说，做这样的决断并不是一件很容易的事情。

但刘强东的运气似乎一直很好，“卖身”的形式并没有持续多久，安彩就出了问题。安彩亏损以后，集团的钱就收了回去，协议自然也就不存在了，“卖身”到此结束。仿佛又回到了一年前的起点，刘强东又开始为钱发愁。

这次可把刘强东急坏了，他四处找人帮忙，最后结识了今日资本的总裁徐新，两人一见如故。签订协议以后，刘强东拿到了1000万美元，这笔资金让京东的发展有了一个翻天覆地的改变。

刘强东拿到1000万美元以后的第一件事就是扩张品类，他觉得京东现在是时候进行扩张了，开始上线数码产品、手机等，销量飞涨。2006年销售额8000万元的京东仅用了一年，销量就达到了3.6亿元，增长了4.5倍。

此后，京东以飞速的发展态势在同行之中崭露头角。之后京东又赶上了2008年的金融危机，但是就在2008年，刘强东又决定要投巨资自建物流。物流这个行业可是个烧钱的行业，要建立物流怎么都得投资上百亿元，但刘强东硬是下定决心，做成了。

如今，物流已成为京东的巨大优势。90％的中高端消费者都在京东购物，日常用品都会到京东去买，为什么？因为京东能保证送货速度。

不可否认，刘强东看待市场的眼光独到，更值得借鉴的是他做事的果决，不拖泥带水，要做就全力以赴，不怕失败。

只要能解决一个问题，你就能成功

当今社会上有无数的创业者，还有无数没有创业的人准备出来创业，在创业很火的时代，很多人想问：创业成功的秘诀是什么呢？

刘强东曾在波士顿哈佛中国论坛上讲了一个故事：“1992年，我考上了人大。上的是社会学系，社会学系最难的一件事情就是找工作。当时宿舍里面的老大喜欢英语系的女孩子，喜欢了整整一年，天天晚上和她一起上晚自习，终于有一天晚上把那个女孩子约到了人大东门的小花园，我们五个人在宿舍里面非常激动地等着好消息。结果老大回来说失败了，为什么？他说那女孩子说了，你们是社会学系的，社会学系的连工作都找不到，我怎么跟你谈恋爱啊？”

因此，刘强东面前就出现了一个问题：如何去找个女朋友？虽然社会学系的男生不好找工作，但他调查发现女生都喜欢男生有神秘感，所以他就从这点出发开始琢磨：什么最神秘呢？

时间是1993年，那个时候中国最神秘的就是电脑，所以他立刻就决定要去学电脑、学编程，学成以后还给他们系的老师编了一个名片管理系统。因为人大的教授出席各种会议的名片非常多，找名片很难，通过这个程序老师在自己的名片管理系统里只要输入一个关键字就可以搜到名片信息，大家都觉得非常好，于是刘强东在大二下学期结束的时候就交到了女朋友。

所以刘强东认为：解决了一个问题，创业就可以成功。创业的核心是什么？就在于解决问题，如果你想做一个项目，那么你首先要考虑的就是这个项目能解决什么问题，什么问题都解决不了，那这个项目必然会失败。能解决问题的项目必然有市场需求，只要运营适当，成功是早晚的事情。

刘强东的第一次创业是在1998年，当时他去中关村租了一个4平方米的小柜台。那时中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工进行培训，培训内容基本是一台两万五的笔记本怎么用三万五卖出去。甚至还有“十大招数”欺骗客户，刘强东觉得这样的方法是不对的，迟早是要被淘汰的。

在开柜台的第一天，刘强东就在店里明码标价，所有的产品都可以开发票。他的店里不接受讨价还价，所有的商品都是正品行货。

今天这么做或许很常见，但在那个时候很少有人会这样做，大家想的都是如何把一块钱的东西两块钱卖出去，甚至形成了一种变相的欺骗。也就是说这是一个问题，谁能把这个问题解决了，谁就能成功。

刘强东用六年的时间做到了，从一个4平方米的小柜台，到2003年的时候刘强东在中国已经有了12个店面，在北京有三家店，每个店的营业额都非常好。

2003年遇到“非典”的时候，刘强东又要解决租金和各种开销问题。出现问题后就立刻想办法去面对、去解决。这是每个成功人士必备的技能。于是刘强东想到了去做网上运营，基于过去六年的诚信营业，他在网上赢得了很多人的信任，随后成功转型成了电商。

京东刚刚转型做电商的时候，很多人觉得不行，当时电商的老大是当当、卓越和淘宝，不论任何东西在三家网店上都可以找到，它们的价格也比京东更便宜，所以很多人对他说你转型做电商注定要输。

但刘强东并不这么认为，通过了解，他发现了网上销售中存在很多问题。他想如果京东能把这些问题解决了，就一定能成功。

所以，京东商城坚持所有销售的商品都是正品行货，你不要发票也给你发票；实行低价策略，这个低价不是以翻新、水货、走私、逃税为基础的，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省下来的成本让利给消费者；之后京东商城又通过不断地创新，提高运营质量；2005年京东又推出了“当日达”，大大提高了物流的速度。

因为坚持，解决了网络购物领域长期存在的大量问题，京东才得以生存，并且快速地发展起来。后来京东又创立了一种全新的商业模式叫作“京东到家”，全面进军生鲜领域。有人不明白，这是要解决什么问题呢？原来，刘强东通过调查市场发现，服装、鞋帽甚至汽车、房子，所有东西都可以在网上销售，并且会卖得很好，可有一类产品是老百姓经常购买的但在网上的出现频率很低，那就是生鲜。

举一个简单的例子，山东生产大蒜，一头大蒜送到北京的家庭里去中间至少要经历四个环节：首先是收购者去田里收购大蒜，收购完卖到山东有名的县级蔬菜批发市场，全山东80％的蔬菜都是在那个批发市场批发的，之后产地批发市场再卖给销售地批发市场，到了北京也并不是直接卖给个人，而是分给小的批发市场，这些人拿到蔬菜后再放在沃尔玛或家乐福销售。那些种植的人发现一年辛辛苦苦种大蒜挣不了几个钱，因为收购价格一直在下压，而买大蒜的人却觉得大蒜是越来越贵了。产地的收购价格只要五毛钱，到北京就变成了三块钱、四块钱、五块钱了，就是因为中间环节太多了。这是第一个问题。

第二个问题是大家可能都会注意到某年某类农产品会有滞销的问题。为什么会出现这种情况？因为农户在种植的时候永远不知道中国到底有多少人同时种这种农产品，没人提供这个信息。而消费者发现今年白菜狂涨，后年大蒜的价格又涨了几倍，各种蔬菜的价格都在不断地波动，需求方、供给方之间没有平衡对等的信息桥梁。

第三个问题就是食品的安全问题。

针对这三个问题，京东成立了全资农产生鲜类子公司，第一，把中间环节全部去掉，遵循“从产地直接送达消费者”的理念来运营。通过缩短中间的环节，将农产品高效地送到客户的手中。

第二，建立信息技术大数据。京东提出进入农村的战略，核心就是解决种子、化肥、农药的问题。通过不断地搜集数据，京东在中国数万个农村建立起了村民代理。代理们搜集什么数据呢？就是每个村的种植面积、主要的农作物是什么、副产品是什么、每个村每年的降雨量，甚至当地河流湖泊的分布情况，还要通过销售数字知道每个区域种子化肥的使用情况。这有什么用呢？试想一下，如果有一天，某个地区的农户都在种植黄瓜，那么京东从内部数据中就可以看出黄瓜的产量将会饱和，太多地方买黄瓜种子了，它就可以告诉村民不要再种黄瓜了。

第三，食品安全是一直以来消费者非常关心的问题。如何解决呢？京东通过对每个区域长时间的数据搜集，从中得知区域使用的化肥主要是什么品牌，是有机还是无机的，区域的农药是低浓度的还是有毒浓度的。通过这些数据分析就会得知每个种植产区的土壤情况如何、蔬菜是不是安全地生长、地下水有没有被污染、土壤结构有没有被破坏。这就有助于解决食品安全问题。

在创业兴盛的年代，想成功创业的人可以先问问自己：我这个项目到底能解决什么问题，千万不要盲目地跟风创业。

人永远是最重要的

企业就是一个大家庭，身在其中的人除了每天睡觉的八小时以外，剩下的16个小时里几乎有超过一半的时间都和同事们在一起。当你的企业中有几十个、几百个甚至成千上万个员工的时候，你是否想过他们每天为企业工作要花费将近一半的时间？

每个企业家都有把企业做大的梦想，企业旗下的这些员工为了帮助企业家共同实现这个梦想而夜以继日地工作，企业的领头人除了要给员工发正常的薪水福利外，也应该主动为他们的人生、梦想着想。可以说，每个成功的企业家或者说每个能把企业做大的创业者，他们除了有过人的才智或独到的市场眼光外，最不可忽略的就是他们对员工的重视。

人永远是最重要的，光凭老板一个人是无法让企业正常运转的，很多创业者都明白这个道理，为什么京东能做到这么大，每年的销售额能达到上百亿元？

2003年“非典”时，京东面临着转型问题，企业几乎没有销售额，每天都要面对高额的租金，支付一切开销，相信当时的刘强东一定心急如焚，甚至吃不下饭、睡不着觉。刘强东当时说：“我的任何员工如果因为工作感染‘非典’，我认为将是我一生的耻辱，这公司的一生都会是耻辱和失败的。”

2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给当时的六十多名员工，让他们不用出门也可以在家生活一个月。

安顿好员工以后，刘强东开始和几位高管为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在盘点，看公司还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已经支付了，所有库存如果卖不出去亏损只能由京东自己承担。“非典”让IT产品跌价更快，最严重的时候产品一个月跌30％。刘强东预算，这样下去京东最多只能坚持半年。

不过幸运女神还是站在了刘强东这边，“非典”持续的时间没有特别长，京东最终撑了下来。患难见真情，当时京东的老员工十有八九都是外地的，再遇上“非典”本来心里就不平静，好在这个时候刘强东没有放弃他们，他们对京东的感情更加深了。

企业内部任何的问题都没有员工的问题重要，这是刘强东一贯的思想。作为一个创业者、一个企业的领头人，如果连手下的人都照顾不了，怎么让别人信服、怎么带领队伍走向壮大？

刘强东在哈佛大学讲创业故事的时候曾经说道：“我从来没有看到过哪一个创业者是为了获得更多的财富而创业成功的。”刘强东对企业经营的理解从一开始就很透彻：钱不是最重要的，人才是最重要的。当企业面临危机的时候，刘强东第一个想到的是自己手底下的员工，这并不是很容易就能做到的。

京东上市后，身价接近60亿美元的刘强东仍经常跟底层员工打成一片。他每年会选定一个日子与库管、配送人员一起吃果冻，吃完后用果冻壳喝白酒，甚至还选定一天亲自送货。

对于员工来说，一个身价超过三百亿人民币的大老板与自己称兄道弟是多么令人感动的事情啊，刘强东因此赢得了不少支持。京东的员工今天已超过5万人，基层员工占大多数，赢得基层员工的支持也就赢得了全体员工的支持。

在京东大家都是一

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