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作者：张志清,杨中华,秦岭等编

出版社：电子工业出版社

出版时间：2011-01-01

书籍编号：30466471

ISBN：9787121126208

正文语种：中文

字数：233571

版次：2

所属分类：教材教辅-大学

版权信息

书名：管理信息系统实用教程（第2版）

作者：张志清　杨中华　秦岭

ISBN：9787121126208

版权所有 · 侵权必究

第2版前言

自本书第一版在2005年1月出版后得到了广大同行的认可，众多高校和机构将本书作为教学、培训和考研的指定教材，使用中也提出了很多极具参考价值的意见和建议。作者在近年的教学中也在不断总结，尤其是在和国外一些高校的交流过程中，提升了对管理信息系统本质的认识，本书就是在这样的背景下形成的。

本书具有以下特征。第一，编者具有一定的国际化特征。如全球信息系统是和美国Washburn大学的Bob Boncella教授合作的结果，荷兰Eindhoven理工大学闫志强博士参与了“业务流程管理”一章的撰写等。第二，根据学科的发展引入了一些新的内容，教材体系和完整性得到加强，更加符合现代信息系统的发展现状。第三，作为信息系统的基础和重要内容，本书对业务流程管理和优化进行了加强，而现行教材体系一般只讲业务流程重组等概念，这对掌握管理信息系统本质是不够的。第四，对信息系统集成进行了单独探讨。因为在信息化过程中，欲实现顺畅的信息流、加强对基层的控制和解决信息孤岛等问题，必须进行信息系统集成。此外，本书对特别技术化的内容和案例等进行了适当调整，主要是考虑到管理信息系统的教学对象未来直接从事信息系统开发的并不多，应重点掌握管理信息系统的基本原理以及采用信息系统改造组织流程，创造企业价值和竞争力。

本书共12章。张志清负责第1章管理信息系统概论、第3章信息系统战略规划、第5章系统调查与分析、第6章系统设计、第7章系统实施、第8章系统维护与评价、第11章信息系统发展、第12章管理信息系统开发实例的修订，以及第4章部分内容的撰写和全书的整理工作；秦岭负责第2章系统开发模式与方法及第10章管理信息系统应用与集成的修订和编写工作；张云川对第9章系统开发管理进行了重新组织；闫志强参加了第4章业务流程管理部分内容的编写工作；Bob Boncella和严红参加了11.5节全球信息系统的编写。

本书的第一版和修订版得到了电子工业出版社的大力支持，尤其是凌毅编辑一直关注本书的进展，在此表示感谢。

作者希望本书不断进行完善，更加符合管理信息系统的发展规律和教学要求。在本书即将提交之际，第3版已经在构思之中，比如将信息系统管理、数据分析、物联网、云计算等纳入教材体系，也希望得到广大同仁的持续支持，在使用过程中有什么体会和要求，请直接和作者联系。

编者

2010年12月于武汉

第1章 管理信息系统概论

教学要点

当今社会已经进入信息和知识经济时代，信息在人们生活、工作和学习中扮演着越来越重要的角色。在这样的竞争环境下，信息系统的作用日益明显，可以说，如果没有信息系统，很多行业会处于无所适从的状态（如金融机构、证券机构等）。企业竞争环境日益紧张，全球化浪潮完全打破了企业传统的价值产生结构，企业要在这样的环境下制胜，就必须依靠信息技术来降低成本，提高应对的敏捷性，提高服务水平和质量，加强对竞争对手的了解，这样的措施将有利于提升自己的核心竞争力。

本章主要从信息系统的环境入手进行分析，讨论信息系统在经济全球化、知识经济和信息经济环境下的特点和要求，提出现代信息系统应该具有的功能和特点（如敏捷化、柔性化等）；讨论数据、信息、系统和管理信息系统的基本概念、结构等，重点是理解信息系统在现代社会的重要性，树立信息意识，具备信息素质，自觉维护信息道德。

本章的主要内容有：

（1）现代信息系统环境；

（2）数据、信息、系统和管理信息系统的基本概念；

（3）管理信息系统的结构与分类；

（4）现代信息系统的特点；

（5）信息化概念；

（6）信息人才的概念及其构成；

（7）信息道德与信息素质。

当前，无论是社会、企业还是个人，每天都在不断地收集、处理、传播和利用信息，利用信息进行个人或组织决策。作为处理和利用的主体内容——信息，有其自身的规律，信息系统也有自身的特点。在信息系统的整个生命周期中必将受到各种因素尤其是环境因素的影响。

1.1 管理信息系统环境与信息化

随着信息技术的快速发展，网络数字化信息经济时代已经来临。与传统的经济模式相比，许多方面都发生了巨大的变化，几乎所有的商业规则都在改写。企业经营模式由具体到虚拟，从竞争走向合作，从控制走向学习，从独立走向整合，从集中走向分散，出现了许多新的概念和模式。如信息经济（Information Economy）、全球化（Globalization）、虚拟组织（Virtual Organization）、外包（Outsourcing）、电子商务（Electronic Commerce）、企业再造（Business Reengineering）、价值链（Value Chain）、客户关系管理（Customer Relationship Management）、供应链管理（Supply Chain Management）、物联网（the Internet of Things）以及云计算（Cloud Com puting）等。企业在如此复杂多变的环境下，必须尽快适应环境和及时作出调整才能立于不败之地。信息技术，尤其是信息系统将是企业进行改造和适应环境的使能器（Enabler）。

1.1.1 当代管理环境的变化

1.经济全球化

20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。

【案例1.1】海尔的全球化竞争战略

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”“。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔集团发展目标有“3个1/3”：1/3国内生产国内销售，1/3国内生产出口海外，1/3国外生产国外销售。“无内不稳，无外不强”。海尔认为“如果在国内没有竞争力，就不可能打到国际市场；如果国内市场做得很好，而不进入国际市场，那么优势也是暂时的。”海尔到国外打市场，曾经非常艰难。有人说：“国内有很多‘肉’可以吃，为什么要到国外去啃‘骨头’?”集团首席执行官张瑞敏却认为，如果中国企业都在国内吃“肉”，那么这块“肉”很快会成为“骨头”。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边合作关系发展。2002年与日本三洋公司等建立合作关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

改编自百度百科：http：//baike.baidu.com/view/4949.htm

【案例1.2】波音公司与中国

波音与中国航空航天业的伙伴关系意义深远，双方致力于保持长期互惠互利的关系。波音的目标是和中国的合作伙伴们一起努力，通过项目合作使他们可以获得实际的技术和制造经验以及商业利益，并能保持健康、持续的增长态势。

——卡罗琳·科威（Carolyn Corvi），波音民用飞机集团副总裁兼飞机项目总经理

高大宽敞的厂房里一派繁忙景象，工人们正在紧张而有序地加工或组装波音公司研制的新型飞机波音787的方向舵。这是记者在成都中航工业成飞民用飞机有限责任公司（成飞民机）工厂见到的情景。成飞民机总经理陈良驹告诉记者：“成飞民机公司是波音787方向舵的唯一供应商，也是波音747—8副翼和扰流片唯一供应商。此外，公司还负责生产新一代波音737的前登机门、翼上紧急出口，以及波音747—8的水平安定面零部件和次组件。”

波音公司与中国在航空工业方面的合作始于20世纪70年代中期。中国在民航制造业中具有日益复杂和重大的责任，参与了所有波音机型的制造，包括波音737、波音747、波音767、波音777和最新、最具创意的波音787梦想飞机。目前，穿梭于全球各地的波音飞机中有4，200架使用了中国制造的零部件和组件，在全世界共约12000架飞机的波音机队中占35%。到目前为止，波音在中国购买的航空硬件和服务总价值已超过10亿美元。波音和波音的供应商伙伴们与中国航空业签署的有效合同价值达25亿美元。波音在中国的采购量远高于其他航空公司。同时，波音在航空航天安全、高效、可靠性和质量方面向中国航空工业提供专业技术技能和国际运营经验。精益管理可以帮助中国的合作伙伴提高生产力，这种管理经验在中国广受欢迎而且得以谨慎应用。

波音公司负责工程、制造、质量和计划方面的专家小组常驻在中国的飞机制造厂，为生产波音飞机部件的工厂提供现场培训，确保以有竞争力的价格实现具有国际水平的安全、可靠和高质量的组装生产。

从以上案例可以看出，经济全球化、市场全球化、竞争全球化是所有企业的共识。很多企业（包括中、小企业）都在全球范围内寻找着机会，都在试图向跨国型企业发展与转型，实现全球化的生产、经营与合作。

2.组织环境的变革

（1）组织结构扁平化

扁平化组织是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。

传统组织表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级级的管理层传达到执行者，基层的信息通过一层层的筛选到达最高决策者。

层级结构在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战：一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层人数过多难以有效运作；二是外部环境的快速变化要求企业具备快速应变和极强的适应性，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

组织扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。

【案例1.3】通用电器组织扁平化案例

不少管理者认为，应该避免用一些带强烈感情色彩的词语。然而杰克·韦尔奇明显不是这一观点的支持者，他经常使用一些让他强烈的感情外露的词语。痛恨，就是他嘴边出现频率颇高的一个词。当杰克·韦尔奇说这个词的时候，宾语大多都是“官僚体制”。

杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容——“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗?官僚体制就是我们那六件毛衣！”这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。

杰克·韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。

通用组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了这个经典。在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织变革：波契（Boych）主持的“战略事业单位”的变革和琼斯（Jones）主持的“超事业部制”变革。

从通用电气的组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量去缩短“决策点”与信息源之间的距离。

值得一提的是，在“决策点”与信息源距离相同和组织人员素质相同的情况下，传统金字塔式的组织会比扁平化的组织更有效率。道理非常简单：人的精力是一定的，当他处理3个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一；当他处理10个事务时，他分配在每个事务上的平均精力则只能是总精力的十分之一。传统金字塔式的组织在管理幅度比较窄，每个管理者所关注的问题并不很多，在这样的情况下，他对信息的反应速度自然就会比较高；相反，扁平化的管理体系，每个管理者所关注的问题都相对比较多，在这样的情况下，他对信息的反应速度就大大地降低了。

讨论问题：从通用电气扁平化案例对我们有什么启发?

（2）组织业务分散化

许多企业开始把精力集中到关键工作上，其余的通过网络进行分解。小巧玲珑的组织架构已成为当今世界一切组织的普遍追求。可以预见，随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经为企业组织业务分散提供了实现的条件。现在很多企业开始将不重要的业务外包给专业化的公司运作，如交通、IT、餐饮等，只保留核心的具有决定性的业务，将组织业务分散有利于培养自己的核心竞争力。

（3）柔性化

与扁平化组织几乎同时出现的还有各种“柔性化”组织结构，包括“变形虫”组织结构等。柔性化组织强调组织的柔性，即灵活性，包括组织组成的柔性、管理的柔性、工作时间的柔性等。“变形虫”组织则强调组织成分的随机组合，打破单位内部的组织壁垒，吸收组织内外最适合做某种工作的人组成一个临时性组织，在完成某项任务后自行解散，当有新项目时再重新组织。可以预见，组织柔性化和分散化对信息平台的要求将越来越高。

1.1.2 环境对信息系统的影响

1.环境对信息系统的驱动

认识环境，要分析动力何在，如何激励。开发信息系统的动力来自内力和外力两种。

内力驱动是来自内部的提高效益或改进技术的需要。如信息交流困难、组织决策难度较大、组织效率低下等。外力驱动则主要是市场驱动或上级驱动，如同行在实施信息管理后效率和效益大增造成的压力、上级对基础数据和信息的需求、市场竞争的日益激烈等。

信息系统规划实施中需要考虑到各种因素，包括当前企业生产经营需要解决的需求、制约企业发展的瓶颈问题、企业未来的发展方向、企业现有的信息技术基础、企业的人员素质、信息技术的发展趋势等。内力驱动一般比外力驱动更容易识别与实施，外力驱动只有深刻认识到时才会有较大的推动力。因此，针对不同的推动力应该制定不同的开发和实施策略，切实认识到组织实施过程中的约束条件和具备的条件。

2.信息系统与环境之间的关系

针对信息系统有较多的解释和定义，但是Laudon从企业角度认为“信息系统是企业组织应对环境的挑战，以信息技术为基础所提出的一个组织和管理上的解决方案”。这种理解非常有意义，因为传统的定义主要将信息系统作为技术的系统看待，技术系统有自身的规则、规律和解决方法。但是该定义则将信息系统理解为企业和组织应对环境挑战的解决方案，是企业或组织应对环境变化的一种方法和措施，是企业生存的基本条件。从另外的角度来说，环境对信息系统的成败则有决定性的影响和作用，信息系统必须面对环境、适应环境，才能起到积极的作用。

1.1.3 企业信息化

企业信息化（Enterprises Informatization）实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、资金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。目前信息化建设方兴未艾，各行各业都在进行信息化，电子商务、电子政务、ERP等概念层出不穷。在这种信息化浪潮中有许多成功的案例，也有众多失败或没有达到预期效果的案例。据有关资料显示，国内外实施信息化（MIS、MRP、ERP等）的成功率约25%，即有3/4是失败或半失败的，因此信息化应该科学规划，认真对待。从信息化的外延来看：①企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。②企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。③企业信息化是一项集成技术。企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的、准确的数据及时地传输到相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。④企业信息化是一个系统工程。企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。⑤企业信息化的实现是一个过程，包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。

1.科学的战略规划是信息化成功的必备基础

成熟的企业信息化战略是在长期的理论准备和实践积累的基础上完成的。企业信息化建设不是一项简单的技术工程，而是与企业未来的生存和发展密切相关的庞大而复杂的系统工程。因此，一个科学的战略规划是信息化成功的关键所在。

2.信息化建设必须以提高企业效益为目标

信息化过程中有一些误区，误区之一就是信息化产品的选择问题。信息化中强调选择先进的设备、先进的软件，不考虑自己的管理基础和真实需求。信息化和MIS只是企业的子系统，这个子系统在企业里的生死存亡，关键不在于它的技术有多先进，界面有多好看，而在于它是否能提高企业办事效率，提高企业对市场的响应速度，为企业合理利用资源、节约资源、降低成本、提高效益发挥作用。因此，信息化建设必须以提高企业效益为目标。

【案例1.4】海尔集团信息化案例

海尔要创国际知名品牌，建成国际化的海尔，必然要在国际市场上同欧美、日等国家的知名品牌竞争，国际化的信息、技术开发网络是海尔产品取胜的保证。海尔集团以高额的投入加快国际化的进程，并力争达到全面与国际化接轨。国际化信息网络由“紧跟国际先进技术产品分析、评审”的内部机制与由首尔、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、台湾、香港等建立的10个信息分中心组成的外部网络构成。通过内外部的统一，获得并利用最新的信息开展技术创新工作，实现满足国内外市场不断变化的需求。

1.海尔信息化模式概述

海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。

海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。

2.海尔的全面信息化

海尔利用“前台一张网 后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。

（1）与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。海尔的客户服务系统HCSS：覆盖全国、拥有超过800个座席的Call Center，覆盖超过12000个服务网点的维修服务管理系统，为用户提供从电话（或网站）沟通、销售、服务、维修、服务质量跟踪与产品质量改善的全面立体的客户服务系统。

（2）与客户：海尔通过B2B的OneFace采销以销售驱动采购，实现集中采购、集中管理库存、集中业务处理，有效改变了传统业务操作模式中的无效环节：海尔各经营体一个窗口面对市场，统一进行订单采购、开提货单、三单合一、费用结算、残次处理、账务对接、货款结算。借助网络远程制单，实现信息共享，数据集中处理，对外统一销售，专人专门接口，集中处理问题，现场沟通。降低客户商品库存，减少库存成本，加快商品周转，缩短供货周期。海尔与客户信息共享、同步协作：合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的账务结算功能，数据交互透明化。终端的顾客需求第一时间传递到海尔信息系统，将最大程度的满足用户，也实现了客户服务增值，给顾客提供实惠和便利。

（3）与分供方：供货看板方面通过供应商的OneFace监控差异化要素46项，要素控制点91个。开发6大模块、23项差异化要素、57个要控点，实现“齐套率”系统自动取数，准确性极大提高。通过：一个平台（采购支持平台）、一个全流程精准的信息流、单据成本、高效物流，实现流程优化5个，新增流程6个，消灭11类22种“小单子”。效率提高39%：采购人员提效22%；发料人员提效17%。供应链成本平均每年降低329万元：降低库存呆滞、单据优化、数据精准、管理精细化、减员增效。

（4）其他——海尔的制造业信息化：管理信息化和生产过程信息化（主要指生产工具的信息化和生产流程的信息化）——生产工具（装备）数字化、网络化的基础上，实现全生产过程信息化，并与企业的管理信息化集成，融入海尔市场链管理模式中，与信息流、物流、资金流等主流程同步运行，协同作战。

3.海尔全面信息化效果

海尔分支机构和生产车间遍布全球——48个联合研究中心，10个信息分中心，员工总数5万多人；海尔制造的13000多种产品通过全球58000多个营销网点销往160多个国家和地区；每月有60000多个订单超过350万台（型号数量超过2200个）；管理超过38万种物料；通过12000多个服务网点每月为超过80万个用户提供上门服务。2007年起海尔通过GVS将集团内ERP无缝集成于一体：原材料集中采购、原材料库存、仓储运输、生产计划、工位原材料配送、成品下线、原材料倒冲、销售、财务等业务。

实现全面企业信息化之后，海尔由库存生产转变为按单生产和大批定制。定单平均响应由36天降到10天。实现了JIT采购与配送，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%，物流中心吞吐当量提高40倍。人力资源缩减了到10%，库存资金周转天数由30天降到10天，采购周期由10天减到3天。100%的采购订单由网上下达，2006年，B2B采购额达到300亿元，B2B销售额达到9.9亿元，B2C销售额近1亿元。同期对比，B2B采购、B2B销售和B2C销售分别增长了20.4%，33.0%和70.8%。

案例改编自：http：//bii.qingdao.gov.cn/cn/down/海尔集团信息化案例.doc

3.信息资源是企业的重要资源

随着信息技术的发展，商品的流通体制正在日益发展，由于地域时滞造成的商业机遇正在逐渐变少，只有对用户需求及技术创新提前响应的企业才有可能持续取得可观的利润。整个地球已经从过去的短缺经济时代过渡到了过剩经济时代。这个时代的企业，争相将其产品和服务展现在用户面前，用户购买了某公司的产品，相当于对该公司的生存和发展投了一张赞成

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