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推荐语：提供实用项目管理表格共29份Excel表、习题答案、实验讲义、模拟试卷等资料

作者：周苏、

出版社：机械工业出版社

出版时间：2015-05-01

书籍编号：30472905

ISBN：9787111499442

正文语种：中文

字数：418000

版次：1

所属分类：教材教辅-大学

版权信息

书名：项目管理与应用

作者：周苏，等

ISBN：9787111499442

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出版说明

当前，我国正处在加快转变经济发展方式、推动产业转型升级的关键时期。为经济转型升级提供高层次人才，是高等院校最重要的历史使命和战略任务之一。高等教育要培养基础性、学术型人才，但更重要的是加大力度培养多规格、多样化的应用型、复合型人才。

为顺应高等教育迅猛发展的趋势，配合高等院校的教学改革，满足高质量高校教材的迫切需求，机械工业出版社邀请了全国多所高等院校的专家、一线教师及教务部门，通过充分的调研和讨论，针对相关课程的特点，总结教学中的实践经验，组织出版了这套“高等教育规划教材”。

本套教材具有以下特点：

1）符合高等院校各专业人才的培养目标及课程体系的设置，注重培养学生的应用能力，加大案例篇幅或实训内容，强调知识、能力与素质的综合训练。

2）针对多数学生的学习特点，采用通俗易懂的方法讲解知识，逻辑性强、层次分明、叙述准确而精炼、图文并茂，使学生可以快速掌握，学以致用。

3）凝结一线骨干教师的课程改革和教学研究成果，融合先进的教学理念，在教学内容和方法上做出创新。

4）为了体现建设“立体化”精品教材的宗旨，本套教材为主干课程配备了电子教案、学习与上机指导、习题解答、源代码或源程序、教学大纲、课程设计和毕业设计指导等资源。

5）注重教材的实用性、通用性，适合各类高等院校、高等职业学校及相关院校的教学，也可作为各类培训班教材和自学用书。

欢迎教育界的专家和老师提出宝贵的意见和建议。衷心感谢广大教育工作者和读者的支持与帮助！

机械工业出版社

前言

高等教育的大众化对应用型相关专业课程的教学提出了更高的要求，高等教育的发展需要我们积极进行教学改革，研究和探索新的教学方法。在长期的教学实践中，我们体会到，“因材施教”是教育教学的重要原则之一，把实验实践环节与理论教学相融合，抓应用实践促进理论知识的学习，是有效地改进教学效果和提高教学水平的重要方法之一。

从《系统集成与项目管理》（2004，周苏等，科学出版社）起，10年来，我们已经先后出版了3本项目管理课程教材，包括《项目管理与实践》（2009，科学出版社）和《项目管理与应用》（2012，中国铁道出版社），不断探索，深入追求，积极改进本课程的实践教学。我们真诚地希望，这个新版本（第4本）所精选的案例和精心设计的实践，更能得到读者的青睐。

项目管理作为一种先进的现代管理模式已越来越被认识、重视和应用，随着社会发展，对项目管理专门人才的需求不断且急剧增长，项目管理方法也有了全球化的项目管理标准，其管理知识技能被广泛应用于各行各业，并发挥着重要作用。拥有较为全面的项目管理知识，是今天应用领域对专业人才的迫切要求。

本书以《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版（2013）为基准，从项目管理的概念和项目管理的十大知识领域出发，较为全面地介绍了项目管理知识，全书共14章，是一本理论与实践相结合的项目管理教材。

《PMBOK^®指南》第5版特别增加了第10个知识领域（项目干系人管理），用来定义项目干系人对关键决策和活动的适度参与；重新定义了项目数据和信息流，使之更加规范，并与知识管理中的DIKW（数据、信息、知识、智慧）模型保持一致；专门增加了4个规划过程，以提高一致性和清晰度，强调各子计划对项目后续规划和执行的指导作用，并被整合成综合的项目管理计划。

本书每章都包含课程知识、习题、实验与思考等内容，通过一系列紧密结合课程内容的具有典型意义的项目案例，来引导实际开展项目管理实践，并精心准备了29份实用项目管理表格（备有电子稿），实操性强，把项目管理的概念、理论和技术知识融入到实践中，帮助读者加深对项目管理知识的认识和理解，以及掌握项目管理的基本和实际应用方法。作为学习辅助，书后附录提供了各章部分习题的参考答案。

本书可供下载的电子版教学资源丰富，包括：

1）课程建设相关资料，例如课程设置简介表、教学大纲、实验项目卡、教学进度计划表等。

2）实验讲义（共14章，含课程实验总结）。

3）周周测试练习卷（13份）。

4）各章附加习题及答案（即题库，共14章）。

5）综合模拟试卷及答案（共6份）。

6）教学PPT课件。

7）实用项目管理表格（共29份Excel表）。

本书的编写工作得到了浙江大学城市学院精品课程建设项目、浙江大学城市学院“课堂教学方法改革”项目的支持。参加本书编写的还有：张丽娜、孙曙迎、柳俊、王硕苹。本书的编写还得到了浙江大学城市学院、浙江商业职业技术学院、温州大学城市学院等多所院校师生的支持，在此一并表示感谢！欢迎教师索取本书配套的丰富教学资料并与编者交流。编者的联系方式：E-mail：zhousu@qq.com，QQ：81505050，个人博客：http：//blog.sina.com..cn/zhousu58。

编者

第1章 项目管理的概念

计算机技术、网络技术以及跨学科的甚至是遍及全球的工作团队已经彻底改变了人们的工作环境，这些变化促进了对复杂项目的需求。今天，企业或者组织都认识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目管理方法。应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目的成功，因此，项目管理正日益得到广泛认可。例如，在IT行业，项目管理是IT工程尤其是软件工程的保护性活动，它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个计算机软件的定义、开发和应用维护之中。

各个领域的应用或者产品开发项目，对项目的管理者—项目经理提出了越来越高的要求。优秀的项目经理是由经验、时间、才能和培训一起创造出来的。对工作进行充分的准备和知识储备，对于驾驭和完成变化环境下的项目是非常有价值和非常关键的。

1.1 项目管理的基本概念

任何工作，只要涉及以下几个方面，都可以看做是项目：

●明确的结果（目的）。每个项目都应该有一个定义明确的目标，例如一个期望的产品或服务，或者是谋求利润和创造有益的变化等。

●资源（一般包括人力和其他要素）。项目需要使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种，包括人、硬件设施、软件配置和其他一些东西。为了实现项目的特定目标，许多项目都会是跨部门（或其他类型的边界）的。例如，对于信息技术协作项目来说，需要来自信息技术、营销、销售、渠道和其他不同部门的人员群策群力，研究方略。也许还要输入外部资源。必须有效地利用各种资源，以满足项目的需要和组织的其他目标。

●一段时间。项目是一次性（或者说是临时性）的，每个项目都具有明确的开始和结尾。

某些比较复杂的项目可能涉及成百上千的工作人员、耗费好几年的时间和上亿元的预算支出；而有些项目则只需要几周的时间、一个同事的帮助，甚至根本没有正式的预算。这些项目都适用同样的项目管理原则。

1.1.1 什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。

项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，在建筑项目实施中，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。

持续性的工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层次上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

项目可以创造：

●一种产品，可以是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可以本身就是最终产品。

●一种能力或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）。

●对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）。

●一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。

下面是项目的一些例子：

●曼联足球俱乐部（MUSC）董事会决定组织夏季锦标赛以获得收入。

●夏普打印机公司的战略管理层制定了一个目标，为消费者和小企业市场开发一种售价低于300美元的彩色激光打印机。

●银琴建筑公司承诺为杜彪一家在5个月内建造一座高质量的定制房屋，成本不超过300万人民币。

●山峰系统公司为当地一家社会福利机构设计和安装局域网。

●周正被选为项目经理，负责设计、建造和测试下一年度参加韦氏环球帆船赛使用的帆船并培训船员。

●吴林华负责执行“夜莺”项目，开发手持电子医疗参考指南仪。

●王文主持某大型公司的会计软件安装。

此外，项目要有一个主要发起人或客户。一般都由项目发起人对项目提供方向和资助，大部分项目都会有许多利益相关人员。大型项目是一些相互联系、协调管理的项目组合。大型项目的负责人集中领导这些项目，但发起人可能来自不同的部门。

项目还含有不确定性。因为每一个项目都是唯一的，有时很难确切地定义项目的目标，或准确估计完成项目所需的时间和成本支出。这种不确定性是项目管理如此具有挑战性的主要原因之一，这种情况在新技术项目中更为突出。

1.1.2 项目的三要素

建立项目时，重要的是把握住每个项目的3个基本要素，即时间、费用和范围。

●时间：指完成项目所需的时间。时间在大多数的项目里都是一个很重要的因素，它反映在项目的日程中。而项目的“日程”，就是项目中任务的时间和顺序安排。日程主要由任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息所构成。

●费用：即项目的预算，是指通过比较基准计划所设定的预计项目成本，它取决于资源的成本。项目中的资金，不单是指金钱，广泛地解释，应该包括人力、原材料与设备等。

●范围：包含产品范围和项目范围，即项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工时。产品范围是指产品应有的功能与特性，项目范围是依据所要生产出来的产品或要服务的范围来定义项目，例如：“研制开发、生产出来的产品必须具备抗菌功能”，这句话就规定了项目范围，同时也可看出产品范围。

范围对于任务来说，是所有资源完成某项任务所需的总劳动量或“人-小时”（以分钟、小时、天、周或月为单位）；对于工作分配来说，是资源在特定任务上排定的工作量；对于资源来说，是资源在所有任务上排定的总工作量。例如，某个资源可能需要工作32小时来完成某项任务，但该任务排定的工期可能是两天。这表示需要给此任务分配多个资源，即两个人每人每天在此任务上工作8小时，则可以在两天内完成这项任务。

时间、费用和范围这3个因素构成了项目三角形（见图1-1），调整其中任何一个因素都会影响其他两个因素。虽然这3个因素都非常重要，但通常有一个因素会对项目产生决定性的影响。这些因素之间的关系随着项目的不同而有所变化，它们决定了会出现的问题，以及可能的解决方案。了解什么地方会有限制、什么地方可以灵活掌握，将有助于规划和管理项目。

图1-1 项目三角形

在管理项目时，项目三角形在最初是平衡的，但由于有许多限制条件，在执行过程中，平衡的状况会发生改变。例如，在项目进行时，因为某种原因，造成时间缩短了，预算（即资金）可能就要增加；假如预算无法增加，那么只好缩减项目的范围。另一方面，如果预算（资金）缩减了，那么要完成该项目，可能需要花费较多的时间；如果无法延长项目完成的时间，那么就只好缩减项目范围，因为在资金有限的情况下，实在无法在期限内完成这么多工作。此外，如果项目的范围扩大了，那么就必须增加执行项目的时间，或是要增加项目的成本才能完成。

因此，在规划项目时，一个成功的项目经理对这3个要素都必须慎重考虑，才能够以最佳的状态和最高的效率完成项目。

1.1.3 项目的约束关系

管理一个项目通常要：

●识别需求。

●在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。

●在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。

●为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。

●平衡相互竞争的项目制约因素，包括：范围、质量、进度、预算、资源和风险。

项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。

与项目三角形类似，项目管理中的“约束关系”是指项目受到范围、时间、成本（3条边）和质量（在中间）的因素制约。在4个传统的制约因素之外，再加上风险和资源因素，形成了项目的约束关系六边形，并且最终要让客户满意（在中间），如图1-2所示。这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。

图1-2 项目的约束关系

1.1.4 项目管理的定义

“项目管理”是美国曼哈顿计划^[1]初期的名称，后来由著名数学家华罗庚教授于20世纪50年代引进中国（由于历史原因，当时称统筹法和优选法）。

尽管项目是一次性的，但必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要在一个更大的组织视野下考虑项目。为能够有效地应对复杂的处境，项目经理需要对项目有一个全盘的考虑，并且认清项目在更大的组织环境中所处的位置。以这样整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。

所谓项目管理，就是指对于一个项目要实现的目标，所要执行的任务与进度及资源所做的管理，它包含了如何制订目标、安排日程，以及跟踪及管理等。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。按照PMBOK®指南（见本书1.7节）的定义，项目管理是通过合理运用与整合47个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这47个过程归类成5大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。

现在，项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。而所谓“管理科学与工程”是综合运用系统科学、管理科学、数学、经济和行为科学及工程方法，结合信息技术研究解决社会、经济、工程等方面的管理问题的一门学科。这一学科覆盖面广，包含了资源优化管理、公共工程组织与管理、不确定性决策研究和项目管理等众多研究领域，是国内外研究的热点。

项目管理也可以定义为（PMBOK^®指南）：“将知识、工具和技术应用于项目的各项活动，以满足项目的要求。”项目经理要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。如图1-3所示是项目管理概念的框架示意图。

知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识和能力。图1-3上方的四大知识领域是范围管理、时间管理、成本管理和质量管理（因其形成具体的项目目标，也称核心知识领域）。

●范围管理：确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。

图1-3 项目管理框架

●时间管理：包括项目所需时间的估算，制订可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工。

●成本管理：包括项目预算的准备和管理工作。

●质量管理：要确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。

其他五大知识领域包括人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理（也称辅助知识领域），项目目标是通过它们来实现的。

●人力资源管理：关心如何有效地组织和利用参与项目的人。

●沟通管理：包括产生、收集、发布和保存项目信息。

●风险管理：包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对。

●采购管理：指根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务。

●干系人管理：包括识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行等。

此外，整合管理要发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识领域互相影响。

项目管理工具和技术用来帮助项目经理和项目组人员进行范围、时间、成本和质量的管理。另外，也有一些工具可以帮助项目经理和项目组人员进行人力资源、沟通、风险、采购和干系人等方面的管理，以及实现项目整合管理。例如，常用的时间管理工具和技术有甘特图、网络图示法和关键路径法等。

1.1.5 项目组合、项目集和项目之间的关系

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论是否属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但会通过项目组合与组织战略规划联系在一起。

在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中，如图1-4所示。组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间，以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级进行排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。指定组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项目组合中各个项目的资金投入和支持力度。

图1-4 项目组合、项目集与项目管理间的关系

1.2 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

组织级项目管理（OPM）是组织的一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与OPM之间的关系。

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。同时，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制订和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评自身能力，然后制订和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。

项目、项目集与项目组合有不同的管理和运行模式，表1-1从组织内部的若干角度对这三者进行了比较。

表1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较

1.2.1 项目集管理

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。项目集中也可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。一个项目可以是独立的，也可能属于某个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。

项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施包括：

●解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突。

●调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向。

●处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。

例如，建立一个新的通信卫星系统就是一个项目集，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合和卫星发射等。

1.2.2 项目组合管理

项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。例如，所有供电项目可以组成供电项目集，所有供水项目组成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的组成部分。

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注的，是通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

1.2.3 项目与战略规划

项目经常直接或间接地利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：

●市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）。

●战略机会/业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）。

●社会需求（如非洲某国家的某非政府组织批准一个项目，向埃博拉传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）。

●环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务）。

●客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）。

●技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）。

●法律要求（如某化学制品企业批准一个项目，研发新型有毒物质处理指南）。

项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通常处于战略计划的大环境之中。尽管项目集中的单个项目都有各自的利益，但它们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标做出贡献。

各组织根据其战略计划来管理项目组合，这就可能需要对项目组合、项目集或相关项目划分层级。项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。同时，项目则通过状态报告和变更请求（可能对其他项目、项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。应该逐层汇集项目需求（包括资源需求），并上报给项目组合层，用于指导组织规划工作。

1.2.4 项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的管理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO的职责范围可涵盖从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。除了集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。

在项目开始阶段，PMO可能起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括：

●对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理。

●识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

●指导、辅导、培训和监督。

●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。

●制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）。

●对跨项目的沟通进行协调。

项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：

●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。

●项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源。

●项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

1.3 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系

运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务等

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