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书名：企业战略管理（数字教材版）pdf/doc/txt格式电子书下载
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作者：邹昭晞编
出版社：中国人民大学出版社
出版时间：2018-06-22
书籍编号：30496131
ISBN：9787300258362
正文语种：中文
字数：243562
版次：
所属分类：教材教辅-大学
版权信息
书名：企业战略管理（数字教材版）
作者：邹昭晞
出版社：中国人民大学出版社
出版日期：2018-06-22
ISBN：9787300258362
版权所有 · 侵权必究
前言
为了适应教学的需要，本书采用“战略分析—战略选择—战略实施”这样一种逻辑顺序，在内容的安排上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的阐述与总结。本书在阐述中注意运用对比、归纳等手段，区别于对原著的简单引用，以帮助读者更好地理解战略管理学家们深刻的思想内涵。例如，分别从计划性和应变性解释企业战略传统概念和现代概念的本质内涵；采用对比的方式分析企业差异化战略与成本领先战略的竞争地位、优势、应用条件和风险；运用归纳的方式研究产业结构分析中购买者与供应者讨价还价能力的来源；分别从克服零散以获得规模经济、保持差异化特色、目标集聚等几个角度展开对零散产业中企业的战略分析等。
对于近年来国内外学者在企业战略研究中日益完善的理论和方法，本书做了较为广泛的介绍与阐述。例如，对波特提出的产业中战略群组理念做了进一步延伸；对波特的基本竞争战略以“战略钟”形式进行概括；在竞争战略中加入对“蓝海战略”的阐述；在产业环境研究中加入产业演变、产业集聚的内容；在阐述波特的价值链理念的基础上，对“价值链”“供应链”“价值系统（产业链）”做了区分等。
根据“企业战略管理”课程特点，本书引用了较多的实例，将这些实例的阐述融入主干内容的阐述之中。为了加强教学的实践环节，本书各章还配以一些案例，这些案例来源于多个渠道：有不少取自我近年来承接各类政府与企业课题的研究报告、专家点评，有些来源于近年来所辅导的MBA论文，也有些来自我讲授的MBA课堂上学员们的作业，还有些参考了各种媒体提供的资料。
本书具有以下特点：一是参考近年来国内外大多数同类教材的结构安排，以增强本书对国内外“企业战略管理”课程的适用性；二是突出实用性，精简了深奥的理论分析，增加了对战略管理原理和方法更加通俗和具体的阐述；三是每章后有丰富的“案例与分析”，这些新的案例能够体现出近年来中国企业战略管理实践的崭新风貌。
本书适于作为经济管理类“企业战略管理”课程的教材，也可作为企业管理人员培训用书。
作者
2018年5月
第一章 导论
本章要点提示
本章内容引言
第一节企业战略的基本概念
一、企业战略的定义
对企业战略的定义有多种表述。一些学者将战略的概念分为传统概念（广义定义）和现代概念（狭义定义）两类。
（一）传统概念
美国哈佛大学波特（M.Porter）教授对战略的定义堪称企业战略传统概念的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”[1]。波特的定义概括了20世纪六七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性。
（二）现代概念
20世纪80年代以来，由于企业外部环境变化速度加快，以计划为基点的广义定义受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。
加拿大学者明兹伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”[2]，这套方式包括刻意安排的（计划性）战略和任何临时出现的（非计划性）战略。
许多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。从字面上看，现代概念与传统概念的主要区别在于，现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身。但是，从本质上看，现代概念更强调战略的另一方面属性——应变性、竞争性和风险性。
事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森（Tomson）在1998年指出，“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对其进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。”[3]例如，山东东星表业公司是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星及时调整产品结构，适应国际需求的变化，销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的冲击。东星能够在危机面前从容应对，是公司长期树立“应机”战略思维、不断适应环境变化的必然结果。
在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来、影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。
二、公司的使命与目标
对于波特在《竞争战略》中所提出的公司“终点”的概念，有的公司愿意使用“使命”或者“目的”，也有的公司用“使命”与“目标”加以区别。在这里，我们将企业生存、发展、获利等根本性目的作为公司使命的一部分，将公司的使命作为目标的前提，将公司目标作为使命的具体化。
（一）公司的使命
公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括以下三个方面。
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值。其次的目的是履行社会责任，以保障企业经济目标的实现。相反，以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。一般而言，企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要是说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克（Drucker）认为，提出“公司的业务是什么”，也就等于提出了“公司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。
公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。定位包括相对于其他企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势，等等。
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。
例如，进入21世纪，医药生产企业的经营理念从“生产足够多的好药满足人民需要”向“关爱生命，呵护健康”转变，国际制药大企业以“让人们少吃药”的新理念构筑医药企业文化的崭新形象，遵循大健康产业的发展思路。医疗模式也由单纯病后治疗转向“保健、预防、治疗、康复相结合”，医药产业的发展开始实施“预防前移战略”，将研发、生产、营销和服务重点迁移到预防领域。
值得注意的是，虽然公司使命涉及很多内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。这很大程度上是由于在复杂多变环境下，详尽的、全面的使命表述可能会使企业在战略实施过程中比较被动。这是公司战略定义的现代概念应变性、竞争性和风险性的具体体现。
（二）公司的目标
公司目标是公司使命和战略展望的具体化。德鲁克对企业目标做了恰如其分的概括：各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，同时也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略[4]。
公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。
从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获取良好的财务业绩和战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。
财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流等。
战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会等。战略目标体系的作用是让人关注，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。
财务目标体系和战略目标体系都应该从短期和长期目标两个角度体现出来。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果；长期目标体系则主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。
目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司使命的实现做出应有的贡献。
三、企业战略的层次
一般将战略分为三个层次：总体战略（corporate strategy）、业务单位战略或竞争战略（business or competitive strategy）和职能战略（operational strategy）。图1-1概括了企业各层次的战略所涉及的管理层次。
图1-1 企业战略的层次
（一）总体战略
总体战略，又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
（二）业务单位战略
公司的二级战略常被称作业务单位战略或竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。
对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略是合二为一的；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
（三）职能战略
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为其他各级战略服务，提高组织效率。
各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门里，关键变量的重要性也因经营条件不同而有所变化，因而难以归纳出一般性的职能战略。
在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
[1]迈克尔·波特.竞争战略：分析产业和竞争的技巧.陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.
[2]托马斯·加拉文，杰拉德·菲茨杰拉尔德，迈克·莫利.企业分析.马春光，等译.上海：上海三联书店，1997.
[3]亚瑟·A.汤姆森，A.J.斯迪克兰迪.战略管理：概念与案例：第10版.段盛华，王智慧，等译.北京：北京大学出版社，2000.
[4]李令德，郭伟民.企业战略管理.上海：华东理工大学出版社，1998.
第二节企业战略的管理
一、战略管理过程
一般说来，战略管理过程包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。图1-2是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致构架，可以作为理解战略管理过程的向导[1]。
图1-2 战略管理过程
（一）战略分析
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析。
外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位、具有哪些资源以及战略能力。波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析都是常用的战略分析工具。
（二）战略选择
战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。
在公司战略的三个层次上存在着各种不同的战略类型，如图1-3所示。
图1-3 公司战略类型
（1）总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。
（2）业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。
（3）职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。
约翰逊和施乐斯（Johnson & Scholes）在1989年提出了战略选择过程的4个组成部分：
（1）制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：
1）自上而下的方法。即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
2）自下而上的方法。在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。
3）上下结合的方法。即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。
三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。
（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：
1）适宜性标准。考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。
2）可接受性标准。考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
3）可行性标准。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
（3）选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
2）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
3）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（4）战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。
（三）战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。战略实施要解决以下几个主要问题：
（1）确定和建立一个有效的组织结构。确定和建立组织结构涉及如何分配企业内的工作职责范围和决策权力，如：企业的管理结构是高长型还是扁平型，决策权力集中还是分散，企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位等。
（2）保证人员和制度的有效管理。人力资源和科学的管理体制关系到战略实施的成功与失败。
（3）正确处理和协调公司政治关系。企业内部各种团体有其各自的利益要求和目标，而许多要求是互相冲突的，这些冲突会导致各种政治性的争斗和结盟。在企业战略实施过程中必须正确把握和对待各种政治关系和政治活动。
（4）选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制它们的行动。
（5）协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系。
战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程，如图1-4所示。
图1-4 战略管理循环往复的过程
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施也同样重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利地实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差，则只会导致事与愿违甚至失败的结果。
相反，如果企业没能制定出完善而合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。
二、战略问题管理
战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁，也可以是企业内部能够开发的优势或足以危及企业绩效甚至生存的劣势。
战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。
（一）战略问题的判定标准
判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分，并不是所有的战略问题都值得进行管理。
如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理。
如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，企业也不需要考虑对它进行管理。对于一些政治事件，即波特称之为“临时性变故”的一些问题，虽然对整个社会影响很大，但是对大多数企业来说，这些问题不是战略相关的，因而没有必要作为战略问题进行管理。
如果该问题具有战略相关性，但企业不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注这一问题的发展，等待解决的时机。
在问题性质重要、与战略相关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。
（二）战略问题管理过程
战略问题管理过程与整个战略管理过程是一致的，只是将一些意外的问题单独处理而已，一般分为五个阶段：
（1）判定问题。企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响，同时将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。
（2）分析问题。分析的方法有：
1）战略问题寿命周期分析。从过去、现在和将来分析问题的发展趋势。这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题。
2）战略问题分解。将战略问题逐层分解，有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、翔实地掌握企业的战略问题。
3）假设分析。从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后评估这些假设的重要程度和可靠程度。
（3）提出与战略问题相关的战略。如果这些问题所牵涉的面较广，则应考虑制定总体战略；如果问题只涉及局部单位，则可只制定相应的局部战略。
（4）战略的实施。
（5）衡量与反馈。
本章小结
●企业战略的两种概念——传统概念（广义定义）和现代概念（狭义定义）事实上是战略二重性的体现。传统概念强调战略的长期性、计划性、全局性；现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。
●企业为之奋斗的终点可以分为使命和目标两个层次，使命是目标的前提，目标是使命的具体化。
●战略管理可以分为总体战略、业务单位战略和职能战略三个层次。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但其战略构成要素和影响的范围有所不同。
●战略管理过程包含战略分析、战略选择、战略实施三个要素。这是战略管理的一般思维逻辑。本书的结构也是按照这一逻辑展开的。
●战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法。
关键概念
企业战略传统概念 战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到目标而寻求的途径的结合物。
企业战略现代概念 一系列或整套的决策或行动方式。
使命 阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。
目标 公司使命的具体化，包括战略目标、财务目标、年度目标三个层次。
总体战略 又称公司层战略，是公司最高层次的战略。主要构成要素：一是经营范围；二是资源配置。
业务单位战略 又称竞争战略，是公司的二级战略。涉及各业务单位的主管以及辅助人员。主要构成要素：一是竞争优势；二是资源配置。
职能战略 又称职能层战略，主要涉及公司内各职能部门。主要构成要素：一是资源配置；二是协同作用。
企业战略管理过程 战略管理过程包含三个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施。
战略问题 对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁，也可以是企业内部能够开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
案例与分析
分析吉利汽车集团的使命与战略目标。
提示：从整体上看，吉利汽车集团前两个阶段的使命较为相似，第三个阶段有较大的跨越。第一阶段，1998—2002年，国内汽车市场呈现高价垄断的格局，家庭轿车拥有量非常少，吉利汽车集团只能凭借价格优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先明确地阐释了吉利汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线，以国内老百姓为首要顾客群，以低价为经营战略进入国内汽车市场；同时，使命还透露出一种信念，就是要让客户得到实惠，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价位”也很好地诠释了企业的努力方向。但第一阶段的使命和目的主要着眼于市场，对企业自身发展的要求并没有很好地体现出来。
第二阶段，2003—2007年，在吉利汽车
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