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书名：管理学基础pdf/doc/txt格式电子书下载
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作者：李静,唐丽
出版社：中国人民大学出版社
出版时间：2014-07-01
书籍编号：30498845
ISBN：9787300196428
正文语种：中文
字数：108000
版次：1
所属分类：教材教辅-中职/高职
版权信息
书名：管理学基础
作者：李静；唐丽
ISBN：9787300196428
出版日期：2014-07-01
出版社：中国人民大学出版社
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前言
管理学是一门以实践为基础的综合性学科，它是学习管理学专业的必备基础知识，在现代经济社会中发挥着举足轻重的作用。正如美国著名管理大师彼得·德鲁克所说：“在人类历史上，还很少有什么比管理学的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”
“管理学基础”是经管类各专业的重要基础课程之一，是一门理论性和实践性都很强的课程。本教材紧紧围绕高职高专高技能人才培养目标，根据近年来管理学的发展和实践情况，以及编者多年经验编写而成。本书较为系统地介绍了管理学的基本知识和理论，全书分为九章两个部分，第一部分为管理概述和管理理论；第二部分围绕管理活动的主要职能（计划、预测与决策、组织、领导、控制、激励、沟通）而展开，这是本书的重点与主体部分。
本书注重适用性，以“面向职业教育，突出实践性”为原则，详略得当，做到注重理论联系实际，力求满足应用型人才培养的需要；注重学习效果，每章设有学习目标、引例、知识链接、课堂讨论、本章小结、管理小故事、技能训练、同步测试等模块，同时在正文部分适当地插入了一些有针对性的管理案例及图表，力求为学生提供一份系统、全面的学习资料。
本书在编写过程中主要体现以下三大亮点：
亮点之一：理论联系实际，突出管理学的实践性和可操作性。本书在编写过程中针对高职高专这一教育层次，理论立论深入浅出，语言通俗易懂，体系简洁，结构合理，突出了实践性与可操作性的特色。本书能帮助学生从企业实际问题的角度理解当前管理学面临的困惑，尤其对提高学生的管理实践能力具有很强的针对性和可操作性。
亮点之二：案例丰富、考究，体现管理学的趣味性、知识性和科学性。本书根据管理学知识点的需要精心选编了大量案例，如每一章均设置有案例导入、正文案例、章后案例讨论和管理小故事等，从而增强了管理学的趣味性、知识性和科学性，有助于引导学生对管理学学习兴趣的培养和管理能力的提高，也有助于学生对管理学知识内容的理解与掌握。
亮点之三：本教材主要以培养管理学职业技能和职业素养为重点，坚持“理论系统，注重应用”的课程建设原则，重新建构了管理学基础的教材章节结构，充分体现了教材的专业性、职业性和实践性。
本书由重庆城市管理职业学院李静、唐丽担任主编，重庆城市管理职业学院刘利、彭维及重庆机电职业学院王颖担任副主编。具体的编写分工为：重庆城市管理职业学院李静、彭维、李思逸、唐丽分别编写第一章、第五章、第七章、第九章，刘利和刘洪均合编第二章，重庆机电职业学院王颖、李锐分别编写第三章、第四章，重庆工商职业学院肖定菊编写第六章，重庆商务职业学院黄昊编写第八章。李静负责大纲的拟定及全书的统稿、修改和定稿工作，重庆华丰铝业（股份）有限公司董事长刘丰友负责全面审阅本书，并提出了许多有价值的修改意见。
本书在编写过程中，参阅了大量的相关著作和教材，借鉴并引用了相关资料和案例，在此谨向这些著作、教材和资料的作者、译者深表谢意。同时也得到了中国人民大学出版社的大力支持，在此一并表示衷心的感谢。
由于编者水平有限，时间仓促，本书难免有错漏和不妥之处，恳请专家和读者批评指正，以便不断完善。
编者
2014年6月
第一章 管理概述
学习目标
1.理解并掌握管理的含义。
2.理解管理的重要性。
3.理解管理的性质。
4.掌握管理的基本职能。
5.掌握管理者的含义、类型及素质。
6.了解管理学的研究对象、特点及研究方法。
第一节 管理
引例 如何进行管理
在一次管理经验交流会上，有两个公司的总经理分别交流了他们各自对有效管理的看法。
总经理甲认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，公司应派车接送，总经理应亲自送上贺礼。在甲公司里，员工们都普遍地把公司当作自己的家，全心全意地为公司服务，公司日益兴旺发达。
总经理乙则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在乙公司里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，公司发展迅速。
启示：甲、乙两位总经理的管理方法同时执行是最好的。世上没有万能的管理方法，不同的行业、工种、所属地区的不同都会有不同的管理方法与之适应，管理人员的个人爱好和风格也会影响其对管理方法的选择。因此，对于两位总经理的管理方法来说，只有结合运用，企业才能取得长足的发展。
在人类社会发展的历史长河中，管理是伴随着组织的出现而产生的。它存在于一切领域、部门和组织之中，从治国安邦到生产经营，从产品的生产到跨国企业（集团）的发展，都需要进行有效的管理。几千年前，人们就懂得了管理，虽然当时并不把它称作“管理”。被称为世界奇迹的埃及金字塔、巴比伦古城、中国的万里长城等都是古代劳动人民勤劳和智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。当时没有任何现代化工具，人们历经几十甚至上百年，完成规模浩大、由成千上万人参加的大型工程，足以体现出古人辉煌的管理思想和智慧火花。实践证明，如果管理得法，就会“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”、“三人一条心，黄土变成金”、“众人拾柴火焰高”；反之，如果管理不得法，则“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠”。随着生产力的发展、人类文明的进步、社会的高度现代化，管理作为不可缺少的社会机能，其作用日益凸显。
一、管理的含义
管理活动自古即有，那么究竟什么是管理？从不同的角度理解，可以有不同的解释。从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面解释不可能严格地表达出管理本身所包含的内容。关于管理这一概念，至今仍未有一个权威的定义。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解读，其中较有代表性的有以下几种。
（1）《世界百科全书》的解释是：管理就是对工商企业、政府机关、人民团体及其他各种组织的一切活动的指导。它的目的是要使每一行为或决策有助于实现既定的目标。
（2）重视管理者个人领导艺术的管理学家认为：组织中一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，管理就是领导。
（3）重视决策作用的管理学家认为：组织中任何工作都是通过一系列决策完成的，管理就是决策。
（4）重视管理职能的管理学家认为：管理就是对被管理对象实施一系列管理职能的过程。
（5）重视工作效果的管理学家认为：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的各种活动。
（6）重视协调工作的管理学家认为：管理就是在某一组织中，为实现目标而从事的对人与物质资料的协调活动。
（7）我国许多学者提出：管理是组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
借鉴中外学者对管理概念的基本认识，本书把管理的含义明确为：管理是指在特定环境中，管理者通过计划、组织、领导、控制、协调和创新等职能，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织既定目标的活动过程。对这个定义的理解，可以归纳为以下几点。
（1）管理是在一定的环境中进行的。由于同一组织以及不同组织在不同时期所处的内外环境不同，采取的管理战略和方法也不同。因此，管理必须首先考虑组织内外部环境的影响。
（2）管理的主体是管理者。在一个组织中，有各种各样的管理者。管理者的素质和能力的高低对于组织目标的实现至关重要。
（3）管理的对象是组织所拥有的资源。管理的对象是人、财、物和信息资源，其中人是管理的基本对象，管理应以人为中心。
（4）管理的目的是实现组织目标。管理是为了实现组织目标，是一个有意识、有目的的过程。因此，所有的管理行为都要紧紧围绕组织目标来进行。
（5）管理实现组织目标的手段是管理职能。即通过实施计划、组织、领导、控制、协调和创新等管理职能，合理配置和有效使用资源。
二、管理的重要性
随着生产力的发展、生产社会化程度的提高、企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节的相互依赖性越来越强，这些都要求有更大强度的管理。IBM公司的创办人沃森（Thomas J.Watson）曾经讲过一个故事，深入浅出地说明了管理的重要性。
一个小男孩校服裤子太长了，要求家人给裁短些。这个男孩先是要求母亲做这件事，但母亲说家务太忙，可能没有时间，他相继又对奶奶和姐姐提出了同样的要求，奶奶正好约人出去打牌，姐姐也恰好在参加一个同学聚会。结果，奶奶、母亲和姐姐三人都在忙完各自的事情后分别将这条裤子裁短了一截。第二天早上，男孩穿裤子时，发现了一个不可挽回的后果。
这一家庭生活中的小事，说明了管理协调是取得良好效果的客观需要，任何组织活动都需要管理。如果缺乏管理，组织中每个成员即使目标一致，由于没有整体的配合，也可能无法实现总体目标。
在一个由若干人共同组成的特定组织中，管理能够保障组织活动有序进行，并获得有效成果。因此群体活动需要管理。任何组织都有着自己明确的目标与美好的愿景，各种组织活动都具有强烈的目的性。它们的实现有赖于组织成员的共同努力，有赖于组织的计划、组织、领导与控制。因此管理是组织目的性活动的客观需要。由于地球上的资源是有限的，不是取之不尽、用之不竭的，因而面对资源的相对稀缺性，组织必须合理有效地配置人、财、物等各种组织资源，以最大限度地发挥其效用。
现代科学技术和现代化管理是提高经济效益的决定性因素，是经济飞速发展的助推器。美国管理学家德鲁克指出：管理是促进社会经济发展的最基本的关键因素。所谓发展中国家，并非是发展落后，而是管理落后。经济发展最需要的是管理能力，即合理组织经济资源和利用先进技术的能力。
管理是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行，提高经济效益。组织是有目标的，组织只有通过有效管理，使组织系统的整体功能大于组织因素的个体功能，起到放大组织系统整体功能的作用，才能实现组织的目标。
三、管理的性质
管理的性质是指管理的属性。管理是围绕具体的管理职能而开展工作的，因此它有其独特的性质。
管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点，它反映出管理的必要性和目的性。
1.管理的自然属性
管理的自然属性是指管理是由许多人协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，它与具体的生产方式和特定的社会制度无关。管理要处理人与自然的关系，要合理地组织社会生产力，正确的管理方法可以产生效益，体现的是管理的自然属性。例如，某高科技企业的总经理曾经在其他非高科技企业做过成功的高级管理工作，但是他没有接受过相关高技术教育及从事相关领域工作的背景。然而，该企业在他的管理下，不到三年的时间便扭亏为盈，完成了早先董事会提出的盈利目标。
2.管理的社会属性
管理的社会属性也称管理的生产关系属性，它是一定生产关系的体现，是为一定的生产关系服务的。管理的社会属性在不同的社会制度下有本质的区别，它主要取决于社会生产关系。因此，管理中关于维护生产关系的制度、原则和方法都是为适应和维护特定的生产关系需要服务的，并不是各种社会生产方式都适用。
由于社会生产过程是生产力和生产关系的统一体，要保证社会生产过程的正常进行，就必须要求一方面合理地组织生产力，另一方面又要维持和巩固生产关系。管理要实现这两个方面的要求，决定了它同时具有自然属性和社会属性的二重性。
1.科学性
管理是人类社会主要的实践活动，具有客观规律性。管理的科学性是对管理实践经验的总结，存在普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法。实际上，从事管理工作，首先必须承认管理是一门科学，即人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑基础上建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规律化的理性行为。企业在发展壮大之际，需要建立一系列科学的评价和绩效考核制度，使用严格的规章制度来进行管理。但是，在建章立制时又不可避免地出现一定的缺陷，这就要求管理者在处理难题时还要讲究一定的艺术性。
2.艺术性
管理的艺术性是指管理更多地强调实践性、创造性、灵活性，在处理问题时灵活地运用相应的管理手段和方法。也就是说，管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，在实践与经验的基础上，要灵活多变地创造性地运用管理技巧，解决实际问题。
3.管理是科学与艺术的结合体
管理既是科学，又是艺术，两者并不相互排斥，而是相互补充，相互完善。管理是科学与艺术的有机结合体。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。科学是基础，任何艺术都是建立在一定科学基础之上的，艺术性是科学性的实践和升华。只讲科学不讲艺术，那是纸上谈兵；只讲艺术不讲科学，也是一种错误的观点。美国管理学家哈罗德·孔茨提出：在现实管理工作中，只有把两者结合起来才能取得卓有成效的结果。
四、管理的基本职能
在产业革命之前的美国，毛毯都是由人们在家制作的，那时工人在家中剪羊毛、纺毛线、染毛线，在家中的手工织机上织毛毯，然后将织好的毛毯卖给走乡串户的商人，由他们再卖到地区性的集市或异地市场上。之后机械力的引入加上劳动分工，使得在工厂中采用动力驱动的大型高效率的设备进行生产成为可能。在有100个工人的毛毯厂中，有些工人专门纺线，有些工人专门染色，有些工人专门织毯，这样的工厂能制造大量的毛毯，而成本比原来低得多。但是，在这种工厂中需要管理技能，管理者需要预测需求，保证手头有足够的羊毛用于纺线，向每个工人分派任务，指挥每天的生产活动，保证机器正常运转和产品的质量，以及为产品寻找市场，等等。当每个家庭在制作毛毯时，人们很少关心效率，但是，当工厂雇用了100个工人，并且要按期支付他们工资时，如何使工人满负荷工作就变得非常重要了。于是，计划、组织、领导和控制就成为必不可少的管理职能。
管理职能是管理者实施管理的程序或过程，也是管理者为了进行有效的管理必须具备的能力。管理者的管理行为主要表现为管理职能。管理学界普遍认同的观点是四职能说，即把管理职能划分为计划、组织、领导和控制。任何管理者，为了实现目标，实施有效管理，都要履行上述四项基本职能以及正确处理各管理职能之间的关系。
所谓计划，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必须采取的行动。计划职能是管理者为实现组织目标对工作所进行的预先筹划，它是管理的首要职能。它包括信息的获取和处理，对未来的预测，目标的选择，为实现这些目标所采取的策略、政策、规划、程序、步骤、时间、预算等。这个过程也是决策的过程，可以归纳为以下三点。
（1）计划从明确目标着手为实现组织目标提供保障。
（2）计划通过优化资源配置保证组织目标的实现。
（3）计划通过制定规划、政策、程序等保证组织目标的实现。
组织职能是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调而进行的工作过程，组织工作一般包括组织结构的设计与建立、组织关系的确立、人员的选拔与配置以及组织的协调与变革等。因此，不同层次以及不同类型的管理者总是或多或少地承担不同性质的组织职能。
领导职能就是利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥、激励和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。它是管理过程中最经常、最关键的职能，主要包括：运用权威，指导和指挥下属活动；激励下属，调动其积极性；有效沟通以及营造良好的组织气氛等。凡是有下级的管理者都要履行领导职能，不同层次、类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。
控制职能是管理者为了保证实际工作与目标一致而进行的活动。它包括制定标准、衡量工作目标、纠正偏差等一系列工作过程。控制贯穿于整个管理活动的始末。组织的各项活动都离不开控制，控制工作能够保证组织活动的开展与预定的组织目标、计划协调一致，并最终保证组织目标的实现。
管理的四大基本职能各自发挥着独特的功能和作用，但它们之间并不是彼此孤立的，而是密切联系的，即管理活动是通过计划、组织、领导、控制这四个基本过程来展开和实施的。为了做好组织的各项工作，管理者首先要根据组织内外部环境条件，确立组织目标并制定出相应的行动方案。目标明确之后，就要组织力量去完成，为了落实计划，管理者要进行组织工作。由于目标的完成有赖于组织成员的共同努力，为了充分调动组织成员的积极性，在目标确定、计划落实下去以后，管理者还要加强领导工作。在设立目标、形成计划、建立组织、培训和激励员工以后，各种偏差仍有可能出现，为纠正偏差，确保各项工作顺利进行，管理者还必须对整个活动过程进行控制。管理就是这样一个不断循环的过程，如图1—1所示。
图1—1 管理职能循环
知识链接 PDCA循环理论
PDCA循环又叫“戴明环”，是美国质量管理专家戴明博士提出的。PDCA由英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的第一个字母组成，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划制定和组织目标实现的过程。
任何管理活动的有效运行，都离不开管理循环的转动，要提高管理效率，不断提高管理水平，就要运用PDCA循环的科学程序。在管理过程中，首先制定好计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；制定计划之后，要按照计划切实执行，执行过程中要按照计划进行检查，看是否达到了预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。在下一个管理过程中继续按照PDCA循环，周而复始地运转。
课堂讨论 如何理解管理是科学与艺术的结合体？明确这一点有何意义？请列举身边的管理事例，说明在管理的各项职能活动中，哪些表现出更强的艺术性？管理的科学性在管理中有何具体表现？
第二节 管理者
引例 一日厂长制
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时调整自己的工作。这个企业实行“一日厂长制”后，员工的凝聚力增强了，管理成效显著提高，该制度实施的第一年就节约生产成本300多万美元。
启示：“一日厂长制”旨在让企业的每一个员工都深刻地体会自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者；通过这项制度，不仅可以充分调动员工的积极性，而且还可以从多方面看到管理上的不足。现代企业管理者的重大责任，就在于要实现企业目标与个人目标的一致，两者越一致，管理效果就越好。
一、管理者的含义
管理者是组织管理活动的主体，任何组织的管理活动都与管理者密切相关。大量事实证明，一个组织或者一项活动的成败，在很大程度上取决于管理者。
组织中的工作成员可以分为管理者和操作者两类。管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人或在组织中承担协调他人活动职责的人。如工厂的厂长、商场的经理、学校的校长、医院的院长等。操作者是指在组织中直接从事具体业务，且不对他人的工作承担监督职责的人。如商场的营业员、工厂的工人、饭店的厨师、学校的教师、医院的医生等。区分管理者与操作者最明显的标志是看是否有下属向其汇报工作。
美国著名学者彼得·德鲁克曾给“管理人员”下过一个定义：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理人员。这一定义，强调作为管理人员的首要标志是必须对组织目标负有贡献的责任，而不是权力，即只要共同承担责任，对组织的成果有贡献，他就是管理人员，而不在于他是否有下属人员。综上分析，管理者的定义为：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
二、管理者的类型
组织中的管理者，由于他们的责任和权限不同，他们所处的地位和所起的作用也不同，因此，可以按不同的标志把一个组织中的管理者划分为不同的类型。
按管理层次划分，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，如图1—2所示。
图1—2 管理者的层次
1.高层管理者
高层管理者是指一个组织中最高领导层的组成人员。他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。他们侧重组织长远发展的规划、战略目标和重大方针政策的制定，拥有人事、资金等资源的控制权，因而最高管理层又称为决策层。例如，学校的校长、公司的总经理就属于高层管理者。
2.中层管理者
中层管理者是指在一个组织中，他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层管理者授予的指挥权，并向高层管理者报告工作，也称为执行层。例如，公司部门经理就属于中层管理者。
3.基层管理者
基层管理者是指在生产经营第一线的管理人员。基层管理者负责将组织的决策在基层落实，制定作业计划，负责现场指挥与现场监督，保证上级下达的各项计划和指令的完成，同时接受中层管理者的指挥。例如，酒店的领班、生产小组的组长就属于基层管理者。
按管理工作的性质与业务划分，管理者可以分为业务管理人员、财务管理人员、人事管理人员、行政管理人员、其他管理人员。
1.业务管理人员
业务管理人员对组织目标的实现负有直接责任，负责计划、组织和控制组织内部的日常业务活动的开展，如企业中的生产部、市场经营部、技术设计部等部门的负责人都属于业务管理人员。
2.财务管理人员
任何一个组织的运转都离不开资金的有效运作，财务管理人员主要从事与资金的筹备、预算、核算、投资和使用等相关活动的管理。
3.人事管理人员
人事管理人员的主要职责是从事对人力资源的管理。具体地说，人事管理人员的任务是制定人力资源计划，招聘和选择组织所需要的合格人才，并对这些人才进行有效培训和合理使用，建立合理而有效的业绩评估、晋升、奖励、惩罚及报酬制度。
4.行政管理人员
行政管理人员主要负责后勤保障工作，以保证其他各部门各项工作正常运转。
5.其他管理人员
其他管理人员就是除了上述几类管理人员以外的各类管理人员。在许多组织中还有其他一些专职管理人员，这些专职管理人员就其人数、性质及重要性来看，因不同的组织而异。例如，公共关系人员负责处理组织与传媒之间的关系，以提高组织的形象。
按职权关系的性质划分，管理者可以分为直线管理人员、参谋人员、职能人员。
1.直线管理人员
直线管理人员是指有权对下属进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着直接隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。直线管理人员的主要职能是决策和指挥，他们对组织目标的实现负有完全的责任。
2.参谋人员
参谋人员是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系，他们的主要职能是咨询、建议和指导。
3.职能人员
职能人员是介于直接管理人员与参谋人员之间的一种管理者。当参谋人员在某些领域内具有一定的职权，而这种职权原属于直线管理人员，现由于参谋人员可在其专业领域内拥有部分指挥权和决策权时，参谋人员就变成了职能管理者。在实际管理中两者经常转化。例如，学校财务处处长对其他各部门来说是参谋性管理者，而对于财务部人员来说，财务处处长则是直线管理人员，因为他对本处工作人员有直接指挥的权力。
三、管理者的素质
管理者的基本素质是指管理者内在的与管理相关的基本属性，当代管理者必须具备一定的品德、知识、能力等方面的基本素质。
1.品德
品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观，持续有力地影响着他对现实的态度及其行为方式。管理者应具有强烈的管理
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