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作者：徐爱军著

出版社：中国中医药出版社

出版时间：2016-07-01

书籍编号：30504350

ISBN：9787513225458

正文语种：中文

字数：315117

版次：1

所属分类：教材教辅-大学

版权信息

书名：管理学基础

作者：徐爱军

出版社：中国中医药出版社

出版时间：2016-07-01

ISBN：9787513225458

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编写说明

20世纪90年代始，我国中医药院校纷纷开设经济类、管理类等医药相关类专业。据不完全统计，截至2014年年底，已有23所中医院校拥有如公共事业管理、市场营销、信息管理与信息系统、国际经济与贸易、电子商务等专业。20多年来，我们一直在探索如何编写体现中医院校人才培养特色的经管类教材，《管理学基础》就是其中之一。

管理是人类的基本活动，管理学是研究管理活动基本规律、发展趋势及一般方法的科学。现代管理理论认为，管理也是生产力。但相比国外医药行业或者国内的其他行业而言，中国的医药行业无论是宏观还是微观的管理水平还相对较低。2009年颁布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提出，到2020年，中国要建立起覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，形成四位一体的基本医疗卫生制度。基本医疗卫生制度的建立与完善，给医药管理人才的培养提出了新的时代要求。

新时期医药管理人才不仅要具备一定的医药学知识，还需要掌握经济学、管理学的基本规律。《管理学基础》是“全国中医药行业高等教育‘十三五’规划教材”，是根据新时期对高等中医院校经济管理专业人才培养与《管理学基础》教学大纲的要求，由全国15所中医院校从事管理学教学、科研一线的相关专家和教师共同参加编写而成。

《管理学基础》作为经济学、管理学等相关专业的核心专业基础课，编写主线沿袭该类教材经典的思路——依据管理的职能开展来写，全书共16章，分为总论、计划、组织、领导、控制5篇，系统介绍了管理学的基本原理和基本方法。同时注重激发学生的学习兴趣，穿插小测试、场景模拟、小故事、实训项目，增加老师和学生的互动。考虑到教材的受众是高等中医院校的经济管理专业的学生，因此教材中涉及的相关案例均采用与医药行业或卫生管理领域相关的典型案例，帮助学生更形象化地了解管理知识在实际工作中的运用。

《管理学基础》第一章由徐爱军、王安编写，第二章由李学博编写，第三章由张谧编写，第四章由罗中华编写，第五章由雷晓盛编写，第六章由谢冬梅编写，第七章由王素珍编写，第八章由张丽莉编写，第九章由张璠编写，第十章由程开艳编写，第十一章由王晓杰编写，第十二章由马蔚姝编写，第十三章由吴美珍编写，第十四章由胡孝权编写，第十五章由段利忠编写。

本教材可供公共管理类专业本科生学习使用，同时也可以作为各级各类医疗卫生管理人员自学和培训的参考教材。

尽管《管理学基础》的内容体系相对成熟，但由于编委们希冀突出教材的兴趣性和行业特色，也由于我们知识水平所限，尚存在不尽如人意之处，希望广大读者提出宝贵意见，以便再版时修订提高。

《管理学基础》编委会

2015年5月

第一篇　总　论

第一章　管理概述

学习目标

1.掌握：管理、管理者与组织概念的含义；管理的人本原则、系统原则、责任原则和效益原则；掌握管理的经济方法、教育方法、行政方法和法律方法。

2.熟悉：管理实践性、科学性和艺术性的特征；学习管理的方法，包括认真学习管理理论、勤于实践管理活动和着力培养管理思维。

3.了解：管理的对象有人力资源管理、物力资源管理、财力资源管理和信息资源管理；了解管理是所有组织和每个人的事情。

【案例导读】

强生：成功的五大秘诀

强生股票一直是个奇迹。如果读者在1944年公司上市时以首发价格37.50美元买下一股强生股票并进行股息再投资，那么在2009年读者就会得到90万美元，年回报率高达17.1%。

为什么强生能够如此成功？概括而言，强生遵循了五大管理原则。

原则一：业务多元

强生公司分成三个业务集团：消费品部门、医疗器械与诊断部门和制药部门。三个业务集团均属医疗保健产业，但它们的终端明显不相关。这个组合可从不同的地方获利，多元化降低了风险。

原则二：思考未来

颇具远见的CEO约翰逊实现了强生的上市，他坚信，“必须创造储备”和“未雨绸缪”。强生少量借贷，不会冒险靠近它的AAA信用评级。Leerink Swan分析师万斯说，他们会考虑10年、20年后的景况，拥有财务灵活性和御险能力，所以即使偶然失手，也能屹立不倒。

原则三：专业管理

极度分权帮助强生发展了领导者，管理者们知道他们能操纵局势，所以极力争取集团高位。独立的部门，为强生管理者创造了广泛的机会。CEO威尔顿和CFO卡鲁索的职业生涯是最好的例子，他们在各部门交错轮岗，以使每个人都得到全面的发展。新的药品部领导曼考最早于消费品研发部门起步，后来又在器械和诊断部门担任过多个职位，最后才被委任管理药品部门。

原则四：审慎财务

强生对生产商Guidant过山车般的收购案，就是强生财务审慎最明显的例证。在强生达成收购协议后，产品的问题报告降低了Guidant公司价值，于是强生调低了报价。在新价临近成交时，强生的对手波士顿科学突然提出了一个更高的报价，并引发了与强生之间长达13个月的价格拉锯战。考虑到高昂的要价，强生最终退出了投标。“这就是强生财务审慎的地方，”威尔顿说，“当价格过高，我们认为无法盈利时，我们会说‘不行’，而很多人则会当局者迷。胜败就在转瞬间。”

原则五：超越营利

约翰逊在1943年公司上市前写下了一份阐述公司目标的正式文书，它的开头文字现在已经成为公司的信条：“我们相信，我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。”维持信条的生命力需要努力。威尔顿与强生人力资源领导及总法律顾问在世界各地奔走，与进入领导阶层的雇员谈论现实问题和如何应用信条。

强生的成功之路，其秘诀并非只是这些原则，而是强生一直以来对它们超常的坚持。

（资料来源：根据“强生：成功的五大秘诀[EB/OL]http://finance.ifeng.com/news/20090601/726861.shtml”改编）

第一节　管理与管理者

在人类发展的历史上，自从人类有了有组织的活动，就有了管理。管理是人类社会最重要、最基本的活动之一，不论个人、家庭、村落、学校、医院、企业，还是政党、军队、政府、国家、跨国组织、全球社会，必须进行有效的管理才能成功地进行各项活动，取得预期的目标。

一、什么是管理

（一）管理的定义

当今，人们把管理和科学技术比喻成推动现代社会经济发展的“两个轮子”，认为管理是促进社会经济发展最基本的关键因素。掌握现代管理的基本知识与技能几乎成为现代人们生活好、工作好的前提和基础，管理已经是现代人们生活和工作的重要组成部分。正如路易斯·戈麦斯-梅西亚（Luis Gomez-Mejia）等人所说：“管理是每个人的事情。”什么是管理呢？每个人会根据自己的经历来定义管理，正如“一千个读者就有一千个哈姆雷特”一样，不同的研究者从不同的视角给出了不同的阐释。

科学管理之父泰罗（Frederick W.Taylor）认为，管理就是“确切知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干”。泰罗基于如何提高工人劳动效率的视角，强调用最好的方法去有效率地实现目标。

现代管理理论创始人亨利·法约尔（Henry Fayol）认为，管理就是“以计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程”。他是从企业的经营管理职能的视角出发，界定了什么是管理，突出了管理过程和职能，对管理实践活动具有现实指导意义，也成为现代管理理论的基础。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（Herburt Simon）认为，“管理就是决策”。他从管理者通过做出各种决策来解决问题的视角出发，认为管理就是管理者不断地做出决策和执行决策来使组织不断地运行下去，实现满意的目标。

美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为，管理是“一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就”。他从生产系统投入产出的视角出发，认为管理是一种以绩效为基础的专业职能。

斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins）和玛丽·库尔特（Mary Coulter）认为，管理是“协调和监督他人的工作活动，以使他们有效率、有效果地完成工作”。这一定义从管理的过程特征出发，认为管理者是在一定活动目标指引下，采用一定的方式和手段来协同和监督他人工作，并使得他人有效率有效果地实现共同目标。

哈罗德·孔茨（Harold Koontz）和海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）认为，管理是“设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程”。这一定义拓展了观察视角，将设计并保持良好环境纳入管理活动领域，体现了管理对人的起码尊重和关怀。

国外学者对管理的定义还有很多，比如玛丽·福莱特（Mary P.Follett）认为，“管理就是通过他人完成工作”；詹姆斯·穆尼（James D.Mooney）认为，“管理就是领导”。我国的管理理论研究起步较晚，但因为是系统地引进国外相关管理理论，国内学者“站在巨人的肩膀上”开展研究，更多的是综合国外学者的定义。

周三多认为，管理是“管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程”。

徐国华认为，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”。

芮明杰认为，管理是“对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动”。

从国内外学者给出的管理定义来看，他们从各个角度描绘了对管理面貌的认识，正如盲人摸象一样，从各自的观察角度揭示了管理的不同特征。将不同视角观察到的特征汇聚起来，我们就能更加全面和深刻地认识“管理”这一概念。

综合不同的管理定义，我们认为，管理是指在特定的环境下，组织的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能来整合资源，使他人有效率和有效果地实现组织既定目标。

（二）管理的对象

从管理的定义可以看出，管理是组织的管理者通过计划、组织、领导和控制等职能来整合资源从而实现组织既定目标。这里提及的各种资源便是管理的对象，具体地讲，主要有人力资源、物力资源、财力资源和信息资源。

1.人力资源　人是管理的核心因素，所有资源和活动都以人为中心，所以说，对人的管理是管理最重要的内容。人力资源管理，是指运用现代科学方法，协调人力与物力的关系，并对人力进行有效开发、合理配置，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，使人力与物力经常保持最佳比例，以实现组织目标的过程。

2.物力资源　物力资源是管理活动的物质基础和前提，没有物力做基础，管理活动就无法开展。物力资源管理根据管理对象不同可分为物资管理和设备管理两大类。物力资源管理可以对各种物力资源进行合理配置，充分发挥其最大价值，提高生产效率和效果。

3.财力资源　财力资源指企业拥有的或者控制的能以货币计算的经济资源，包括各种财产、债权和其他经济权力。在市场经济中，其他资源的运动和配置都要依靠货币价值运动来引导，因此，为了提高其他资源的配置效率，必须合理、高效地运用财力资源，故而需要对财力资源进行有效管理，以发挥财力资源的最大价值，使财力资源能够保值和增值。

4.信息资源管理　在社会组织中，信息资源是指与组织相关的各种消息、情报、资料、图表和数据等信息的总称。信息资源管理就是对组织内外部信息资源进行有效的收集、整理、分析、储存和传递，最大限度地提高组织信息资源的质量和价值，并使组织各部分可以共享这些信息资源。信息资源管理的目的就是发挥信息的价值和功能，为组织的各项管理活动提供决策依据，提高组织的管理效率和效果。

（三）管理的特征

作为人类实践活动的管理，不仅要遵循一定的科学规律，还要创造性地分析与解决管理问题，其具有实践性、科学性和艺术性等特征。

1.实践性　管理是人类社会实践活动的产物，是适应人类社会活动的客观需要产生的。人类社会的一切生产实践活动都是以协作的形式出现的，无论是早期的原始狩猎活动，还是现代化机器大生产活动都包含不同程度的协作。这些协作中就包含着计划、组织、领导和控制等各项管理实践活动。可以说，管理是在实践中产生又在实践中发展。

2.科学性　管理是人类社会的实践活动，有着科学规律可循。人类在长期的社会实践活动中，不断总结管理实践活动失败的教训和成功的经验，逐步将零散的管理思想总结提炼和发展成为能够反映管理客观规律的管理理论知识体系，使得管理活动能够成为在科学理论指导下的规范化理性行为。

3.艺术性　管理虽然遵循一定的客观规律，但由于管理实践活动的变化多端、复杂多样，使得对每一管理对象的管理都不一样，需要因时、因地、因人、因事制宜，针对不同的时空环境、不同的管理对象灵活多变地运用管理理论和方法进行管理，而不是“按图索骥”地照章办事，也不可能有一成不变的管理模式和方法。要想获得有效的管理，管理者必须根据具体的环境和管理对象，灵活多变而具创造性地分析和解决问题。

二、谁是管理者

管理者，简单地讲，就是从事管理活动的人。传统的观点认为，管理者就是组织中那些告诉别人该做什么以及怎样去做的成员。以前，人们很容易分辨出谁是管理者，谁是非管理者。进入信息化时代，情形发生了变化。组织更加分散，组织部门间的壁垒被打破，管理者与非管理者之间的界限模糊了。由于工作场所日益扁平化和团队化，传统意义上的管理责任正在逐渐向整个组织分散。组织中的每个成员在定义工作、设定工作目标、确定工作任务、分配工作时间以及监督自己工作上都拥有了更大的自主性，越来越需要自我管理，管理已经成为组织中每个人的事情。可以说，在某种意义上，每个人都是管理者。

用数字说话

员工与管理者

8：8%的求职者说，当他们考虑一位新雇主时，与上司良好、融洽的关系是最重要的。

42：18～34岁年龄段的人中，有42%的人说他们并不想成为一名管理者。

#1：求职者的人际技能被认为是最有价值的技能。

28：如果可以选择的话，28%的人将解雇他们的老板。

51：51%的员工说他们的管理者不合格。

52：52%的员工说他们的老板还不错。

3：如果管理者被解雇，就会有3倍数量的员工被解雇。

35：35%的辞职者说，他们辞职的原因是对管理者不满。

30：30%的白领员工认为，老板不称职的原因是能力不足。

（资料来源：罗宾斯.管理学.第11版.北京：人民大学出版社，2012.）

每个人都是管理者，但管理者在组织中所处的层次是不一样的，因此就有了高层管理者、中层管理者和基层管理者之分（图1-1）。

图1-1　管理的层次

高层管理者处于组织顶层，对组织成败负有全面责任。他们通过为整个组织制定战略、决策、计划和目标，影响整个组织。例如，公司的总裁、副总裁、首席执行官、首席运营官、执行董事等。

中层管理者处于组织高层和基层之间，负责执行高层管理者的指示，在组织中发挥承上启下的作用。例如，地区经理、项目经理、部门经理、财务总管等。

基层管理者处于组织底层，负责日常监督。例如，领班、班组长等。

管理者不论处于什么层次上，都应该努力成为有效的管理者。美国组织行为学家弗雷德·鲁森斯（Fred Luthans）在其《组织行为学》一书中提出，有效的管理者就是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效的团队的管理者。他指出，有效的管理者需要满足两个标准，一是使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；二是使其下属有满意感和奉献精神。

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中细致分析了有效管理者应该进行的五项修炼。一是管理时间，应该知道如何善用时间；二是重视对外贡献，作为一名知识工作者，管理者要知道自己所能做出的贡献；三是发挥他人长处，善于发现和利用自己、上司、下属、同事的长处甚至是有利的形势，扬长避短，不做自己做不了的事情；四是要事优先，能够分辨出事情的主次以及轻重缓急，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；第五是有效决策，能够按照适当的顺序采用正确的步骤进行决策。

小游戏

他的授权方式

形式：8人一组为最佳。时间：30分钟。材料：眼罩4个，20米长的绳子1条。

活动目的：让学生体会和学习作为一位主管在分派任务时通常犯的错误，以及改进的方法。

游戏操作程序：

1.教师选出1位总经理、1位总经理秘书、1位部门经理、1位部门经理秘书和4位操作人员。

2.教师把总经理和总经理秘书带到一个其他人看不见的地方给他们说明游戏规则：总经理要让秘书给部门经理传达一项任务。该任务是操作人员在戴眼罩的情况下，把1条20米长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。

3.全过程不得直接指挥，必须通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。部门经理有不明白的地方可以通过自己的秘书请示总经理，部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。

问题讨论：

1.作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样分派任务？

2.作为部门经理，你对总经理的看法如何？你对操作人员在执行过程中的看法如何？

3.作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改进的。

（资料来源：根据“他的授权方式[EB/OL]http://hr.shippingchina.com/training/tzxl/detail/id/770.html”改编）

有效的管理者管理工作的具体内容各不相同，但大多数管理工作的关键要素则是一致的。不同的学者，从不同的角度描述了管理者进行管理工作所必须具备的要素，其中，职能、角色和技能方面广为人们接受和认可。

从职能角度出发，人们关注管理者做什么，或者准确地讲是关注管理者应该做什么。早在20世纪初期，亨利·法约尔首次提出了管理者的五种管理职能：即计划、组织、指挥、协调和控制。发展到今天，人们普遍认为不论是管理者、个人还是团队，管理都应该包括计划、组织、领导和控制四个基本职能，但不同层次的管理者在进行管理时的侧重点不同。管理的四个基本职能相互关联，必须有协调作用才能有效实现组织目标（图1-2）。计划、组织、领导和控制之间存在着逻辑关联，计划往往是管理过程的逻辑起点，有了计划便明确了组织追求的目标。接着，要精心安排人员实现组织目标，即组织。然后通过沟通、激励等手段影响员工积极工作，这就是领导。最后对管理活动进行监督、测评和纠偏，即控制。我们必须明白，这种逻辑关联只是为了便于理解管理过程而进行的简化，实际上管理过程要比这复杂得多，计划、组织、领导和控制并不是独立分开的，而是相互关联、密不可分的整体。很多时候，管理的四个基本职能是交织在一起的，并没有先后之分，需要管理者根据具体情境灵活使用这些职能，这也使得管理活动异常精彩。

要想进行有效的管理，管理者必须明白自己在管理活动中要扮演什么样的角色，以及怎样扮演好这些角色。角色是由人们预期处于某个特定位置的人应该有的特定行为构成的，根据管理者一系列的特定角色可以分析出管理者每天在做什么。著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）通过实证研究将管理者的角色分为三大类，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色（图1-3）。

图1-2　管理职能

图1-3　管理者的角色

（资料来源：Henry Mintzberg.The Natureof Managerial Work，1st Edition，1980，93-94.）

人际关系角色主要涉及人与人的关系，以及其他礼仪性和象征性的职责。信息传递角色主要涉及收集、接受和传播信息。决策角色需要作出决策和选择。这三大类角色又可细分为十种相互关联但又有区别的角色，其中人际关系角色分为挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色，信息传递角色分为监听者角色、传播者角色和发言人角色，决策角色分为企业家角色、混乱处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

从管理技能角度出发，人们关注管理者在管理活动中应该拥有什么样的技能。罗伯特·卡茨（Robert L.Katz）通过研究认为，管理者需要具备三种基本的技能，即人际技能、技术技能和概念技能（图1-4）。

图1-4　不同管理层次所需的技能

人际技能是指管理者与人和睦相处的能力。由于不同层次的管理者都需要与人打交道，因此，人际技能对所有层级的管理者同样重要。技术技能是指熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来讲，技术技能往往很重要，拥有这些技能可以更好地管理一线生产或服务的员工。概念技能是指管理者对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。这种技能对高层管理者特别重要，因为该技能帮助管理者从整体系统的视角来理解组织各部分之间的关系并思考组织如何适应外部变化的环境。

不论是从管理职能角度抑或是管理角色角度，还是从管理技能角度出发来描述管理者的管理活动，都能够帮助我们从不同的视角理解管理者，进而明白如何将自己逐步培养为一名有效的管理者。

三、在组织中进行管理

管理者在哪里进行管理？显而易见，管理者在组织中进行管理。组织是指为实现特定目标而对人员的精心安排。家庭、学校、医院、社区、政党、军队是组织，慈善机构、超市、网络社区、虚拟团队等也是组织。不论什么样的组织都具有三种共同的特征，即明确的目标、人员、精细的结构（图1-5）。

图1-5　组织的特征

每个组织都有明确的目标，组织的形成就是为了实现希望达到的目标。要实现组织目标必须靠人员。没有人员，组织目标的实现就无从谈起，组织结构也无法形成。每个组织都需要有一种精细的结构对人员进行安排，从而使得人员能够从事自己的工作，以实现组织的目标。

第二节　管理的原则与方法

人类的管理实践活动虽然错综复杂、变化万千，但是确实存在某些基本的规律。如何在遵循规律的前提下有效地进行管理，就需要学习掌握管理的原则和方法。

一、管理的原则

（一）人本管理原则

人是管理活动的核心和出发点，是管理诸要素的第一要素。现代管理其实就是人的管理和对人的管理。可以说，人的问题就是管理的根本问题。社会越发展，越需要强调以人为本，彰显人的价值。

人本管理就是以人为本的管理，要求人们在管理活动中坚持一切以人为主体和目的，重视人的作用，尊重人的价值，充分调动人的积极性、主动性和创造性，促进人的全面、自由发展。

进入21世纪，人本管理主要包括以下观点：员工是企业的主体；员工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是现代管理的根本目的。

（二）系统管理原则

任何社会组织都是在一定环境中具有特定功能的相对独立的系统，是由若干相互关联、相互作用的部分组成的有机整体，都与外部环境进行着物质、能量和信息的交换。可以说，对组织的管理就是对系统的管理。

系统管理原则认为，管理要根据系统具有的集合性、层次性和相关性等特点开展活动，要遵循系统的整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理和综合性原理。简单地讲，系统管理原则主要包括两个方面，一是根据组织环境对组织进行管理，以保持与环境的动态平衡；，二是在管理过程中要对组织进行系统分析，以全面的、联系的、发展的视角观察和处理问题。

（三）责任管理原则

管理效率和效益的实现需要发挥每个人的潜能，需要在合理分工的基础上明确规定组织部门和个人须完成的工作任务和要承担的相应责任。

责任管理原则就是在分工的基础上，通过恰当的方式明确每个人的职责。具体地讲，主要包括三个方面的内容。

1.明确每个人的职责　职责界限要清楚；职责中要包括横向联系的内容；职责一定要落实到每个人，做到事事有人负责。

2.职位设计和权限委授要合理　要想人们对所从事的工作做到完全负责，就需要正确处理职责和权限、利益与能力之间的关系，职责、权限和利益应该相当，能力可以略小于职责，但也不可以过小于职责，这样既能使工作具有挑战性又不至于能力过小而无法担起职责的后果。

3.奖罚要分明、公正而及时　要对每个人进行公正及时的奖惩，且要以准确的考核为前提。因此，要建立、健全组织的奖惩制度，确立绩效考核标准，通过规范化、制度化的奖惩工作实现奖惩的公正和及时。

（四）效益管理原则

效益是管理活动永恒的主题，直接影响组织的生存和发展，它与效果和效率是互相联系又相互区别的概念。效益是指有效产出与投入之间的一种比例关系，包括经济效益和社会效益两个方面，管理需要将经济效益和社会效益有机统一起来。

管理的效益原则要求管理者树立正确的效益观，坚持以效益为中心的管理理念，把效益当作管理的根本目的去追求。管理者追求效益时需要正确处理效益、效率和效果的关系，处理好局部效益和全局效益的关系，处理好长期效益和短期效益的关系，处理好经济效益和社会效益的关系，处理好经济效益和生态效益的关系。

二、管理

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