书名：管理学教程（第三版）pdf/doc/txt格式电子书下载

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作者：杨加陆,袁蔚,林东华

出版社：复旦大学出版社

出版时间：2016-10-01

书籍编号：30505218

ISBN：9787309124903

正文语种：中文

字数：173817

版次：1

所属分类：教材教辅-大学

版权信息

书名：管理学教程（第三版）

作者：杨加陆 袁蔚 林东华

出版社：复旦大学出版社

出版时间：2016-10-01

ISBN：9787309124903

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内容提要

本教程以管理的活动过程和职能为线索安排了6章内容。第1章是学习管理学的入门，介绍了管理的基本问题，第2章是管理理论的产生和发展，介绍了自管理成为一门独立学科以来，管理理论的主要研究成果、具有代表性的流派和观点以及管理理论和实践的最新发展趋势。第3—6章是本教程的主干内容，按照管理活动在组织框架体内开展的逻辑顺序，分别阐释了计划、组织、领导、控制四大职能。

本教程既努力保持了内容的完备性，又尽量避免与教学计划中的相关课程发生过多的重复和交叉，从发展的角度反映管理理论和实践的新趋势。本教程属于组织管理学的范畴，介绍的原理、方法适用于各类组织管理领域，具有普遍意义，体现了通用性的特点，既可以作为各类高等院校的教学用书，也是各类组织的各级管理人员的理想读本。

第三版说明

《管理学教程》于2008年初版。2010年，以本书为文本的网络课程被评为国家开放大学（原中央广播电视大学）的精品课程。此次再版，是为了适应在线课程建设的需要而进行的。由杨加陆对第6章重写，并负责对其他章节内容进行了微调。

新版教材还增加了课程二维码，读者可以通过课程二维码，即可获得课程导读和各章导读的视频；也可以登录课程网站，获取更多的学习资讯。

杨加陆

2016年7月

前言

本书共6章。第1、2章具有绪论性质，第1章是学习管理学的入门，介绍了管理的基本问题；第2章是管理理论的产生和发展，介绍了自管理成为一门独立学科以来，管理理论的主要研究成果、具有代表性的流派和观点。第3—6章是本课程的主干内容，围绕管理的四大职能展开，第3章计划、第4章组织、第5章领导、第6章控制。这样的安排是按照管理活动在组织框架体内开展的逻辑顺序展开的，但在具体阐述时，我们努力把四大职能作为一个整体，从而使课程主体部分的这块内容能够反映出管理活动在组织框架体系内的完整流程。

在教材编写时，我们充分考虑了以下方面的因素。

1．管理学与其他相关分支学科的关系。作为一本教材，它是为课程服务的。由于管理学许多分支学科在各类专业教学计划中都有专门的课程设置，因此，我们既努力保持教材内容的完备性，又考虑到作为一门基础性的管理学教材不能面面俱到、包罗万象，尽量避免与教学计划中的相关课程发生过多的重复和交叉。

2．不同层次的管理学教学应有的区别。我们深感目前管理学教学很少从学习者接受的角度进行教学设计（包括教材），忽略了对象接受教育的层次和背景。当一个专科层次学员进入本科阶段学习时，或者在职攻读研究生课程时，管理学课程的设置在不同学历层次上应有的区别在哪里？因此，在设计和编写本教材时，我们从管理学的基本概念、基本原理和方法出发，既为学员能够运用管理学的方法和原理服务于管理实践、从而提高管理技能提供帮助，也为他们今后在管理学科作进一步的深造奠定基础。同时，管理学概论属于组织管理学的范畴，本着面向各个管理类专业公共基础课的需要，本教材的内容设计，所介绍的原理、方法适用于各类组织管理领域，具有普遍意义，体现了通用性的特点。

3．现代的观点和发展的角度。随着管理理论和实践的发展，传统的管理理念和管理模式越来越不适用。本教材一方面以现代的观点传承管理学已有的理论成果，另一方面又从发展的角度反映管理理论和实践的新趋势，从而使学习者有足够的管理理论方面的知识储备，扩大他们的学科视野。

本教材的编著者是：杨加陆（第1，4，5章），袁蔚（第2章），林东华（第3、6章）。全书由杨加陆构思设计并统编定稿。在教材编写过程中，我们召集了长期从事管理学课程面授的专兼职教师举行了教学大纲研讨会，在此基础上，我们还进行了专家研讨会，出席研讨会的校内外专家有：教育部评估专家徐皓副校长和谢森督学、上海财经大学博士生导师王玉教授、上海商学院胡学庆副教授、教务处王国清处长、管理系袁蔚主任，在此一并向他们表示感谢。在教材的编写过程中，我们还参阅了大量的专著、教材和参考文献，我们向相关的作者表示由衷的感谢！

由于编写者的学识有限，加之管理学的许多新观念、新方法还在形成和探索之中，因此，教材中的疏漏之处在所难免。我们热切盼望广大师生对教材的不足予以批评和指教，并就有关问题在教学过程中与我们一起研究和探讨！

杨加陆

2008年5月

第1章
管理的基本问题

知识点睛

企业最大的资产是人。

——松下幸之助

杰出公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会。

——詹姆斯·柯林斯

本章导读

松下幸之助是松下电器的创始人，曾被人们称为经营之神。松下幸之助认为：“企业最大的资产是人”。从管理的角度来看，人既是组织管理的主体，也是组织管理的客体对象，他告诉人们：人力资源是最重要的核心资源。美国人詹姆斯·柯林斯是一位管理理论与实践的双料大师，他提出：“杰出公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会。”而发现机会，就需要对自身组织的内部实力和外部环境进行综合的分析。

松下幸之助和柯林斯的话可谓是至理名言，他们揭示了管理的几个基本问题，就是作为管理主体和客体的人，以及实施管理活动必须进行的对于组织自身以及所处环境进行的分析等等。

第一节　管理的内涵

一、管理学与管理

（一）管理学的研究对象

管理学研究的是对人类社会活动的管理。就人类社会活动的领域而言，可以分为公共领域和非公共领域。在公共领域，代表社会公共利益，承担社会公共事务的政府组织和非政府公共组织是其主要的组织形式，各种经济组织则构成了非公共领域的主要组织形式。公共组织对社会公共事务的管理，是公共管理学主要的研究对象，非公共组织的管理，则形成了组织管理学。当然，就公共组织而言，它对社会公共事务的管理实质上是围绕公共组织对外实施管理展开的，而公共组织如何进行内部管理，加强自身建设，提高行政效率，也属于组织管理学研究的范畴。因此，管理学可以分为两大类：公共管理学和组织管理学。

由于各种组织的性质、活动内容是各不相同的，不同组织领域的管理工作都有其各自的特殊性，而组织管理学研究的是各种组织管理工作的共性，也就是各个组织领域管理工作所包含的共同的管理原理和管理方法，人们习惯上称之为管理学。因此，我们可以说，管理学是研究组织管理普遍原理和一般方法的科学。

（二）管理的定义

有关管理的定义，学界众说纷纭。这反映了管理活动的丰富性，以至于人们从不同领域、不同层面和不同视角对管理定义进行概括时不免各有侧重。比较有代表性的定义有下列几种。

1．协调说

这种观点把管理看作是对组织资源或要素进行协调以达到组织目标的协调活动，如小詹姆斯·H·唐纳德认为：管理是“由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”；周三多认为：管理是“为了完成组织的共同目标而从事的对人、财、物等资源的协调活动”。

2．职能说

这种观点把管理看作是组织的某一专业职能或综合职能，如法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”；西蒙认为：“管理就是决策”。

3．过程说

过程说把管理看作是一系列活动构成的动态过程，如国家自然科学基金委员会认为：“管理是一个决策、控制和创造自组织学习的过程”；乐笑声认为：“管理是一种兼具科学性、艺术性的社会活动，其活动形式表现为决策、计划、组织、控制而达到既定目标的过程”；芮明杰指出：“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态的创造性活动”。

4．艺术说

这种观点把管理看作是一门艺术，如丹尼尔·雷恩指出：管理是人“对利用自然和人力资源实现目标的指导艺术”；戴维·Ｒ·汉普顿则认为“管理……是艺术的艺术，因为它是智慧的组织者”。

综合上述各种观点，我们发现管理的核心是对组织资源的有效配置并使之不断地优化组合，而计划、组织、领导和控制等活动则是资源整合不可或缺的手段和方式，它们构成了管理活动的基本过程，体现了管理的基本职能。据此，我们采用以下定义来表述管理的内涵：管理是通过计划、组织、领导和控制等职能，对组织资源进行有效配置，以实现组织目标的活动。

二、管理的属性

管理的属性反映了管理活动的根本性质和特点，管理具有两重性。管理的两重性首先表现为它的自然属性和社会属性，同时也表现在它的科学性和艺术性。

（一）自然属性和社会属性

管理活动起源人类的共同劳动，是对人们共同劳动的协调指挥和监督控制。通过协调指挥表现出来的自然属性，是管理活动与社会生产力要素相联系的；通过监督控制表现出来的社会属性，则是与社会生产关系要素和社会文化相联系的。

1．自然属性

管理的核心是资源配置，管理过程就是对组织资源进行组合、协调和利用的过程，其中包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些规律和原理，并创造了与之相适应的管理方法和手段。管理活动只有遵循这些规律，利用这方法和手段，才能保证组织各项活动有序、有效地进行。这种超越了生产关系和社会文化的制约而只与生产力要素相关的属性，就是管理的自然属性。

2．社会属性

任何组织的管理活动，都是在一定的社会环境中进行的，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系、社会文化对于管理价值取向及管理方法的影响使得管理的价值观和管理的方式、方法都表现出一定的差异性，从而使管理活动具有特殊的个性，这就形成了管理的社会属性。管理的社会属性既是生产关系和社会文化的体现和反映，又反作用于生产关系和社会文化。

管理的自然属性揭示了管理的共性，为我们学习、借鉴不同社会制度和社会文化的国家和地区的管理经验和方法提供了理论依据。管理的社会属性则揭示了管理的特殊性，提示我们在学习借鉴一切先进的管理理念、管理经验时，不能照搬照抄，必须考虑具体这些管理理念和管理经验的社会制约性。

（二）科学性和艺术性

管理的两重性也指管理的科学性和艺术性。管理工作既有科学性又有艺术性，管理者既要遵循管理的一般规律和基本原理，又要发挥创造性的艺术。

1．科学性

管理是一门独立的科学，管理科学是对管理实践的经验概括和理论总结，是大量的学者和实业家在总结了管理工作客观规律的基础上逐步形成的，由最初的零碎研究，到逐渐形成有关管理理论、原理、方法以及系统化的管理知识，最终构建了一个比较完备的理论体系，管理科学经历了一段漫长的历史发展过程。特别是当代，由于数学的方法、运筹学的原理以及电子计算机管理信息系统和网络技术在管理中得到了广泛应用，管理工作在更高程度上实现了科学化和精确化。管理是一门不断发展的科学。

2．艺术性

管理又是一门不甚精确也很难精确的科学，或者说，它是一门软科学。在管理工作所涉及的众多因素中，人的因素和环境的因素占据了举足轻重的地位，但人的因素和环境的因素具有极大的不确定性，管理人员的主观经验和主客观条件的影响以及对环境发展趋势的判断，需要数学原理、数学模式和数学关系等计量分析的支持，方能显示和规划表达。因此，管理学并不能为管理者提供解决一切问题的标准方法和答案。管理者只能以管理的普遍原理和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，才能求得问题的解决。从这个角度来说，管理又是一门艺术，管理的艺术性来源于管理实践。

管理者既要学习和掌握管理理论、原理、方法以及系统的管理知识并用以指导管理实践，又要根据实际情况，发挥主观能动性，创造性地解决管理问题，从而有效地去实现组织目标。

三、管理的职能

管理的职能涉及管理的功能、管理的作用以及通过怎样的形式和方式来贯彻和实现组织的目标和要求。对管理职能有不同的分解和描述，比如，管理学创始人之一法约尔认为管理具有计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。美国当代管理学家古利克认为管理有七大职能，它们分别是计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。美国另一位管理学家孔茨则提出管理具有计划、组织、人员配备、指挥和领导、控制五大职能。我国学者周三多则认为管理的职能应该是决策、组织、领导、控制和创新五种。

本书采用罗宾斯的职能划分方法，将管理的基本职能概括为计划、组织、领导和控制，各大职能又可以进一步分解。对管理职能的分类是本书安排章节的依据。

（一）计划

计划是对未来进行分析、预测，并制定对策和行动步骤。计划的重要内容是确定目标。计划在很大程度上包含决策的内容，决策是计划的核心。目标和计划能否得到落实，关键在于实施。

计划工作在组织的全部管理活动中具有首位性和普遍性的特点，为了保证组织、领导、控制等职能活动的有效进行，需要制定它们各自的目标和行动方案，因此，计划是有效进行各项管理活动的必要工具。

（二）组织

作为管理职能的组织工作，实质上是一种配置资源并进行运作的过程。组织活动要求根据组织目标建立一套与之相适应的组织结构，明确规定各部门的职权关系和协作关系，合理地进行人员配备，并根据环境的变化，适时调整组织的结构和人员配备。

组织工作是实现管理目标的重要保证，是实现有效领导的重要前提。组织的作用不仅仅是把个体力量简单地集合在一起，通过组织工作，还可以产生整体大于各部分总和的协同效应。

（三）领导

领导是管理工作的重要职能。领导的重要工作内容以及作为领导者的重要领导艺术是激励和沟通，提升和发挥组织成员的能力，促进和保持组织成员关系的良性循环，最终保证组织的稳定和发展。

领导职能是一门艺术，它贯穿在整个管理活动之中，领导的主要作用是在实现组织目标的同时尽可能地满足组织成员的需要，带领和指引组织成员和整个组织朝向既定的目标前进。

（四）控制

控制作为管理的一项基本职能，包括了为确保组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等一系列的管理活动，只有通过有效的控制，才能监督组织各项计划的落实和执行情况，发现计划与实际之间的差距，找出原因，采取补救措施，从而确保计划不断完善。

控制既是实现组织现阶段目标和计划的保证，也是修正组织发展目标和制定下一轮计划的基础和前提。如果没有有效的控制手段，就无法保证组织的各项管理活动的运行不偏离既定的方向。

四、管理的目标

组织目标并不等同于管理目标。组织目标强调的是组织各项活动的综合结果，体现了组织所要实现的整体价值。管理目标强调的是管理手段和管理过程所要达到的预期结果。管理目标应该服从于并且服务于组织目标。

管理的核心是对组织资源的配置，因此，对组织资源进行有效配置并使之不断地优化组合是管理的根本目标，具体来说它包括以下四方面内容。

（一）服务

管理活动的基本过程和职能是计划、组织、领导和控制等活动，通过管理过程的实施和管理职能的发挥，为组织的各系统和人员提供支持和服务，以实现组织目标。管理的实质在于服务。

（二）效率

效率是一个经常被用来衡量管理水平的指标。它反映了在单位时间内的投入与产出效果之间的比率关系。通过管理，使组织的各种资源投入及时到位，并完成配置，从而确保组织活动能够按照计划的时间安排去完成。

（三）效益

在实际的管理活动中，效率与效益并不一定是统一的。效益是对管理活动效果的价值评价，它反映了组织活动与其产生的利益之间的关系。效率主要侧重于对管理活动效果进行量的方面的评价，效益更强调对管理活动效果的质的衡量。效益指标包括经济指标和社会指标两个方面。效益和效率应该是统一的，而经济效益和社会效益也应该是统一的。

（四）发展

管理的最终目标是为了有效实现组织价值，保证组织的稳定和发展。组织的价值应该包括组织成员的个人价值，管理也要促进和保持成员之间关系的和谐，关注个人的职业生涯发展，关注个人价值和利益的实现和提升，最终实现组织的整体发展。

第二节　管理主体
一、管理主体的含义
管理主体是指组织中负责设计、组织和实施管理活动的方面。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成，换言之，管理主体既可以是以人员形态出现的管理者个人，也可以是以部门形态出现的管理机构。管理者作为管理主体，是组织和管理机构的代表，体现了组织及其管理机构的意志。本章是从管理者的角度来探讨管理主体的。在理解管理主体的含义时，应该明确以下要点。
（一）阶层性
管理主体的阶层性指的是作为管理者在组织管理中的层次位置。一般情况下，我们可以把一个组织内的管理者（或管理机构）分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次，见图1-1。

图1-1　管理主体的阶层
1．高层管理者
高层管理者往往是组织决策层的管理者。高层管理者的主要职责是制定本组织的总目标和发展战略以及保证目标实施的制度和政策，掌握组织的大政方针并评价组织的整体绩效，培育有利于组织持续发展的组织文化，等等。高层管理者必须具备战略能力，体现在对组织发展的战略和大局的把握。对内，高层管理者要关注组织的发展方向、关注组织的文化建设、关注中层和基层管理者的选用；对外，要关注环境的变动，为组织开创良好的发展环境。
2．中层管理者
中层管理者是组织的执行层。中层管理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监督和协调基层管理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门之间的关系。中层管理者更重要的工作是执行高层的决策，他们更关注日常的管理事务，与高层管理者的战略能力相比，他们必须具备的是执行能力，把握组织运行的流程和和环节。中层管理者也应该关心和思考组织发展的大局，成为高层管理者某一方面的参谋。
3．基层管理者
基层管理者是操作层的管理者，他们是负责直接管理组织工作任务的承担者，他们所管辖的是操作人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是具体落实工作计划，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。与中层管理者相同，他们同样需要具备执行能力。
组织中的层次一般表现为这样的特点，即高层管理者少，中层管理者多一些，基层管理者更多，从而使得整个组织呈现为金字塔式层次结构。这三个层次的管理者构成了一个有机的整体，保证整个组织的管理工作正常地进行。但不同层次的管理者不仅地位不同，所分担的责任和所发挥的作用也是各不相同的。低一层的管理者既是管理活动的主体，实际上又是更高一层管理主体的管理对象。高层管理应当关注各个层次的管理实施，但又应注意尽可能不轻易跨级干涉下面各层次的工作。中层管理者则处于承上启下的地位。基层管理者可能也从事具体的作业工作，而有些作业人员也身兼一些管理工作，也就是说，管理工作与作业工作可以是并存的。
（二）部门性
在一个组织中，基层和中层的管理者又有其不同的分属领域，他们仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能），比如在一个企业内部，可以具体划分为生产部门的管理者（生产经理）、营销部门的管理者（营销经理）、财务部门的管理者（财务经理）以及研究开发部门的管理者（研究开发经理），这是根据管理者所管理的专业领域性质来划分的。如果我们进一步从管理者所承担的管理工作的领域宽度来看，一些管理者负责了整个组织或组织中某个事业部的全部活动，而不仅仅是某一类活动（或职能），这样的管理者我们称之为综合管理者，比如，对于小企业来说，总经理就是一个综合管理者，而对于大型企业或跨国公司来说，各个事业部的经理要统管所在事业部包括生产、销售、人事、财务等在内的全部活动，事业部经理也就是综合管理者。
部门管理者作为更高一级管理主体的管理对象，可能同时面对许多不同的管理主体。有时，来自不同管理主体的指令和要求甚至是相互矛盾的。因此，对于不同管理部门的管理者来说，从整体着眼，从本职着手是很重要的。高层管理者要建立健全组织的沟通机制，在组织体制上保证组织沟通的畅通，从而使各部门的管理者和管理实施能够彼此协调。
（三）全员性
从更宽泛的视角来理解管理主体，组织的每一个人员实际上都在从事一定的管理工作，他们都具有特定的管理对象。管理实施需要全员的参与。在这个意义上，在这个特定的范围中，每个人都是他本职工作岗位和领域中的管理主体。各级管理者如何发挥全体成员的工作自主性和积极性，是管理实施的重要条件。
二、管理者角色
管理者角色实际上是指作为一般的管理者在组织系统内从事各种活动时的立场、行为和作用等一系列特性的归纳。管理学家亨利·明茨伯格在观察分析了企业经理人员的日常工作之后，把经理人员在实际工作中表现的角色分为三大类，虽然亨利·明茨伯格研究的是企业经理人员，但对于我们理解一般组织中的管理者角色来说，仍然是有参考价值的。
（一）人际关系方面的角色
在人际关系方面，管理者在组织中履行了礼仪性和象征性的角色，包括三个方面。
1．挂名首脑
挂名首脑是象征性的首脑，挂名首脑是作为作为组织的官方代表，履行许多法律性的或社会性的例行义务，比如迎接来访者、签署文件、出席其他组织安排的会议等。
2．领导者
领导者的角色是作为组织的领导人，要负责用目标、愿景来激励和动员下属，负责人员配备和培训，奖励和惩戒员工。
3．联络者
人际关系方面的角色还要求管理者充当联络员，注意开发、建立和维护组织发展所必需的各种关系资源，在与外界联系的同时，对内还要发挥上下级之间的联系作用。
（二）信息传递方面的角色
信息传递方面的角色意味着管理者作为组织内部和外部信息的神经中枢，要负责组织内部承上启下地接受和传递信息，还要注意与各部门之间的信息沟通。此外，还应该保持与有关外部的组织和机构的信息接受和传递。亨利·明茨伯格把这方面的角色概括为以下三种。
1．监听者
作为监听者，管理者通过监测环境，从不同的渠道，利用各种方法和手段去收集和处理信息。管理者需要了解和掌握组织内部业务信息、外部相关信息、各种意见和倾向、组织成员方面的士气和动态，等等。
2．传播者
传播者角色要求管理者应当把从外界和上下级那里得到的信息，按照必要性原则，利用组织规定的沟通渠道和各种非正式渠道，传递给组织的相关成员，以便组织成员共享信息，保持组织信息沟通的畅通。
3．发言人
管理者有时必须代表组织向外界公布组织的态度、决定、报表、报告和进行演讲等，使组织的政策和信息能够及时为外界所了解和认可。
（三）决策制定方面的角色
管理的一项核心工作是决策，管理者角色中的最为重要的方面是制定决策。亨利·明茨伯格把决策角色具体地分为以下四种。
1．企业家
企业家的角色要求管理者寻求组织和环境中的机会，避免环境的威胁性因素，帮助组织进行战略决策，制定组织发展方案，推动组织的变革。当一个管理者进行着战略决策并承担相关责任的时候，事实上他充当了企业家的角色。
2．混乱驾驭者
面对组织发展中随时可能出现的突发事件和危机事故，管理者必须及时反应，并且做出妥善的处理。这种处理危机、化解冲突的能力是一个成熟的管理者必须具备的。一个管理者代表组织解决各种“混乱”事件时，他发挥了混乱驾驭者的作用。
3．资源分配者
管理职责的核心在于根据组织目标的需要对组织或管理范围内拥有的各种资源进行配置。在很大程度上说，作出管理决策就是对组织资源作出合理有效的配置。
4．谈判者
当组织在与其他组织商定合作或成交条件时，或者当组织需要与环境的某一方面进行事务进行交涉时，管理者扮演的就是谈判者的角色。
管理者的上述角色既与管理者在组织内的层次地位相关，也与作为管理者自身的技能条件相联系。因此，处在不同层次以及具备不同技能的管理者在任某一角色时所发挥的作用是各不相同的。
三、管理者素质
管理者素质，是指一个管理者应具备的各种条件在质量上的综合。管理者应该具备的素质是多方面的，不同的管理岗位要求的素质又是不尽相同的，但有些素质，是优秀的管理者都应该具备的。一般地，我们可以将管理者素质概括为四个方面，即政治素质、知识素质和能力素质和心理素质。
（一）政治素质
作为组织管理者的政治素质，表现为管理者在管理实践中的重大而基本问题上所持有的政治品质、思想方法、思想观念和原则立场。
1．政治品质
优秀的管理者应该具备正确的政治思想和良好的政治品质，对国家和社会要具有高度的责任感和奉献精神。
2．思想观念
管理者首先

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