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书名：工商管理类核心课程案例精选pdf/doc/txt格式电子书下载
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作者：江西财经大学工商管理学院案例中心写编
出版社：复旦大学出版社
出版时间：2015-04-01
书籍编号：30505315
ISBN：9787309110692
正文语种：中文
字数：357819
版次：1
所属分类：教材教辅-大学
版权信息
书名：工商管理类核心课程案例精选
作者：江西财经大学工商管理学院案例中心写
出版社：复旦大学出版社
出版时间：2015-04-01
ISBN：9787309110692
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总序
世界高等教育的起源可以追溯到1088年意大利建立的博洛尼亚大学，它运用社会化组织成批量培养社会所需要的人才，改变了知识、技能主要在师徒间、个体间传授的教育方式，满足了大家获取知识的需要，史称“博洛尼亚传统”。
19世纪初期，德国的教育家洪堡提出“教学与研究相统一”和“学术自由”的原则，并指出大学的主要职能是追求真理，学术研究在大学应当具有第一位的重要性，即“洪堡理念”，强调大学对学术研究人才的培养。
在洪堡理念广为传播和接受之际，德国都柏林天主教大学校长纽曼发表了“大学的理想”的著名演说，旗帜鲜明地指出“从本质上讲，大学是教育的场所”，“我们不能借口履行大学的使命职责，而把它引向不属于它本身的目标。”强调培养人才是大学的唯一职能。纽曼关于“大学的理想”的演说让人们重新审视和思考大学为何而设、为谁而设的问题。
19世纪后期到20世纪初，美国威斯康星大学查尔斯·范海斯校长提出“大学必须为社会发展服务”的办学理念，更加关注大学与社会需求的结合，从而使大学走出了象牙塔。
2011年4月24日，胡锦涛总书记在清华大学百年校庆庆典上，指出高等教育是优秀文化传承的重要载体和思想文化创新的重要源泉，强调要充分发挥大学文化育人和文化传承创新的职能。
总而言之，随着社会的进步与变革，高等教育不断发展，大学的功能不断扩展，但始终都在围绕着人才培养这一大学的根本使命，致力于不断提高人才培养的质量和水平。
对大学而言，优秀人才的培养，离不开一些必要的物质条件保障，但更重要的是高效的执行体系。高效的执行体系应该体现在三个方面：一是科学合理的学科专业结构，二是能洞悉学科前沿的优秀的师资队伍，三是作为知识载体和传播媒介的优秀教材。教材是体现教学内容与教学方法的知识载体，是进行教学的基本工具，也是深化教育教学改革，提高人才培养质量的重要保证。
一本好的教材，要能反映该学科领域的学术水平和科研成就，能引导学生沿着正确的学术方向步入所向往的科学殿堂。因此，加强高校教材建设，对于提高教育质量、稳定教学秩序、实现高等教育人才培养目标起着重要的作用。正是基于这样的考虑，江西财经大学与复旦大学出版社达成共识，准备通过编写出版一套高质量的教材系列，以期进一步锻炼学校教师队伍，提高教师素质和教学水平，最终将学校的学科、师资等优势转化为人才培养优势，提升人才培养质量。为凸显江财特色，我们取校训“信敏廉毅”中一前一尾两个字，将这个系列的教材命名为“信毅教材大系”。
“信毅教材大系”将分期分批出版问世，江西财经大学教师将积极参与这一具有重大意义的学术事业，精益求精地不断提高写作质量，力争将“信毅教材大系”打造成业内有影响力的高端品牌。“信毅教材大系”的出版，得到了复旦大学出版社的大力支持，没有他们卓越视野和精心组织，就不可能有这套系列教材的问世。作为“信毅教材大系”的合作方和复旦大学出版社的一位多年的合作者，对他们的敬业精神和远见卓识，我感到由衷的钦佩。
王乔
2012年9月19日
前言
1910年，哈佛商学院首任院长盖伊(Edwin Gay)建议科波兰德(Malvin T. Copeland)博士在管理类课程中以学生讨论作为课堂讲授方法的补充，这被视为哈佛商学院案例教学法的肇始。1920年，哈佛商学院成立了案例开发中心，1921年，科波兰德博士出版了世界上第一本案例集。伴随着商业教育在全世界的普及与开展，经过一百多年的发展，案例教学已经成为商学院教育中的“标配”。
人人都在谈案例教学，但案例教学是什么？什么才能被称为真正的“案例”？到底该如何撷取合适的案例？这些都是每个老师正在认真思考并需要清楚回答的问题。我们也正是抱以这样的初衷来摸索探寻一种更加规范方便的案例共享机制，经过长时间的教学实践与总结，终于为大家奉上了这一本《工商管理类核心课程案例精选》。
一、一个引领
大学的管理课堂不再是单纯地从理论讲解到要点剖析的传统教学模式，而是力求从多年的教学成果中选取典型且实用的案例，让学生可以情景模拟、分析讨论、有的放矢，提升课堂的丰富性与趣味性，让实践模拟的可能性在课堂中得以实现。
中国企业的管理问题深层、多样而复杂，关注并研究本土案例在当代学术研究上具有深刻的意义。知识与时代接轨，理论与实践并行，掌握经典与时下新颖问题，能让学生身临其境般地学管理、论管理、习管理，这些正是本书力求达到的方面。
江西财经大学工商管理学院秉承“做管理思想的践行者”的办学理念，在十几年的发展过程中，一直强调并实践工商管理专业课堂凸显案例教学的特点。2013年年初，学院成立了案例中心，以“联接理论与实践，服务师生和企业”为宗旨，以“推动原创、创新教学、拓展资源、服务企业”为核心任务，成功对接国内外知名案例中心，已成为中国管理案例中心联盟理事单位和中国管理案例年会理事会成员。本案例精选是案例中心的一个初步成果，是江西财经大学经管类专业的第一本课程配套案例集，这将是全校案例开发与教学的一次示范引领。
二、两个目的
多年的案例教学实践，使老师们获得了一定的经验与心得，也碰到了不少的困惑与障碍。例如，有少数老师往往把一则小故事或一个小笑话、一小段报刊新闻或网络报道等视为案例，不清楚规范案例的撰写标准；又如，教师之间缺乏案例共享机制，甚至在实际教学中，即便共享了案例，也存在较大的案例使用障碍。
因此，“让案例拥有好标准，让分享轻松上板书”是案例编写的关键定位。优质的案例教材是提高教学质量的保证，能帮助老师轻松驾驭课堂教学实景，带领学生投石问路、庖丁解牛，运筹帷幄而决胜千里。基于上述思考，我们试图通过本书实现两个方面的目的：
第一，明确规范案例的标准。即通过案例的编写，使各位授课老师就什么是真正的教学案例达成一个初步的共识，要认同并撰写符合规范要求的案例，不要随意外延案例的概念。
第二，实现案例的有效分享。本书特别强调每个案例都要有具体详细符合要求的案例使用说明，换言之，使用同一个案例的老师都能快速、准确地掌握该案例的教学目的、关键要点和分析思路。
三、三个特点
以“真实、典型、趣味”的要求取材，以“规范、专业、分享”的目的撰写，以“思辨、讨论、总结”的方式教学，以“深研、合作、实践”的宗旨育人，伴随这样的目标，本书体现了三个特点：
第一，案例形式多样。本书既有来自企业实地调研的原创(一手)案例，也有来自经典二手资料改写的改编(资料)案例。收录的原创案例中，有1篇获得第四届全国“百篇优秀管理案例”并实现江西省该奖项零的突破，有2篇入选清华大学中国工商管理案例中心，还有2篇入选MBA教指委中国管理案例共享中心。
第二，案例格式规范。收录的案例篇幅适宜，原创型或改编型案例均严格按照统一的案例撰写规范编写。其中，原创型案例都作了大量的实地访谈和资料收集，改编型案例(又称图书馆案例)也基本都对原始材料进行了一定的编辑性修改。尤其是每篇案例提供的案例使用说明，为案例授课老师节省了重复找依据、绘板书、构问题的时间。
第三，案例题材新颖。本书所选择的案例素材以近十年来的案例为主，时效性和新鲜感强，有利于吸引读者阅读。案例素材(包括二手资料)都是真实发生的事实，不虚构，也不杜撰。案例素材的筛选和搭配既有利于突出讨论主题，也有利于组织课堂讨论。
四、内容框架
本书共分为四部分，每部分按相应课程章节内容编配规范的案例(含案例正文和案例使用说明)。本书中，我们共选择了工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理等四个本科专业共四门专业核心课程进行案例编写，包括《管理学原理》《市场营销学》《人力资源管理》和《物流学导论》。
第一部分为《管理学原理》课程案例精选，具体章节包括管理概论、管理思想与理论的发展、管理与环境、管理计划、管理决策与方法、组织设计、领导行为、沟通与激励、管理控制等。
第二部分为《市场营销学》课程案例精选，具体章节包括导论认识营销、营销观念的演变、营销环境、市场调查与预测、消费者行为、组织购买行为、营销战略与计划、目标市场战略、品牌战略、竞争战略、顾客战略、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、营销策划、网络营销、服务营销、国际市场营销等。
第三部分为《人力资源管理》课程案例精选，具体章节包括人力资源管理概述、工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、员工开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等。
第四部分为《物流学导论》课程案例精选，具体章节包括物流系统分析、物流运输管理、仓储与物流配送管理、物流信息与物流自动化、采购与供应链管理、企业物流管理、物流成本管理、供应链管理、第三方物流、国际物流等。
五、参编人员
本书由胡海波博士担任执行主编，胡宇辰教授作为编写顾问给予了指导与帮助，郭英、钟岭、崔爱平、李敏、占小军等四十余位老师一同参与了编写工作，案例中心助理王乐乐、刘听雨等参与了部分书稿审校工作。江西财经大学图书教材采购供应中心和复旦大学出版社为本书出版提供了大力支持。在此，对所有为本书付出辛勤与智慧的同仁表示衷心的感谢!
作为案例中心的第一次尝试，我们自知本书也存在不足。由于参编老师众多，虽然能做到格式上的规范，但在写作手法与技巧上却难以做到完全统一，导致部分案例水准参差不齐。另外，本书仍以改编型案例为主，我们正努力推进本土案例的采编，期待尽快推出原创案例集。最后，恳请各位专家和读者朋友对本书提出批评意见，以便我们不断地完善和提高。
编者
2014年8月
第一部分 《管理学原理》课程案例精选
一、瑞原转型之路：二次创业突围战能否取得大捷
【案例正文】
摘要：本案例从江西瑞原门窗装饰有限公司(以下简称瑞原)的创立、运营和转型三个方面全方位、多角度地叙述其发展历程，重点分析瑞原在新的生命周期发展阶段如何做好战略转型和实现二次创业。在公司的创立方面，主要以公司创始人的视角将我们带进这个行业、这些人物和这些事件当中，让我们充分认识到和深刻体会到行业的前景、人物的多样性和事件的复杂性；在公司的运营方面，主要展现公司在不同发展时期遇到的管理、业务和人才等方面的问题；最后，以公司的业务战略转型收尾，反映瑞原不同层次人物对其二次创业的看法。
关键词：瑞原；战略转型；二次创业；案例分析
0 引言
2013年1月，静好如媚的阳光透过明净的玻璃窗洒下落致的光阴，而此时，江西瑞原门窗装饰有限公司(以下简称瑞原，见附录1)总经理涂清君正移步在光阴上，双手一一轻拂室内展出的门窗样品，从50系列隔热平开窗、55系列隔热平开窗、55系列带加热隔热平开窗、60系列隔热平开窗、65系列隔热内开内倒窗、70系列隔热内开内倒窗、80系列推拉窗、90系列推拉窗—门直到JN64系列断桥隔热平开窗。如这些承载辉煌的系列数字升序之势，涂清君一直对瑞原的发展信心恒升，但当手离开最后一扇窗时，涂清君忧心忡忡地看向高挂着的幕墙，口中反复呢喃着：“门窗!幕墙？门窗!幕墙……”，最后，脑海中浮现出“战略转型、二次创业”八个字。
改革开放30多年以来，中小家族企业以浩浩荡荡之势宦海沉浮于新兴的中国市场，以占全国企业数量的90％形成一道中国特色的企业结构风景，也如散沙般多而不群。2013年，全国经济结构转型之际，如何应势茁壮发展是中小家族企业普遍需要深思熟虑解决的。如大多数的中小家族企业一样，瑞原已从当初的小作坊成形为现代化中小型企业，在金融危机、温州跑路、房地产市场火暴、国家调控房地产等万变的大市场环境中，依旧在江西门窗市场占有一席之地。涂清君为何心生战略转型之意？他心中的战略转型又指什么？他的二次创业能否取得大捷呢？
1 瑞原的历史，谁来创造
瑞原的历史要追溯到改革开放初期，20世纪80年代初，江西靖安凭借靠山的独特地理位置，发展起了一批包括涂老先生在内的木匠。受改革开放浪潮的影响，建筑行业如雨后春笋般地发展起来，而主要依附建筑的门窗市场也逐渐火热起来。正是看到了木门窗的热卖紧俏，涂老先生将自己所住的砖瓦房作为小作坊，开始了木门窗的炮制，因为自制的木门窗拥有纯手工艺的精致，受到了当地建筑包工头们的青睐，涂家的木门窗生意在当地越做越好，名气越来越大，到80年代末，基于当地市场容量太小及自身业务发展需要，涂老先生将木制门窗业务拓展至省城南昌，从而开始了涂家木制门窗在南昌的热销。时间到了1999年，随着新型建筑材料的面市，木制门窗逐渐在市场上黯然失色，塑钢门窗、铝合金门窗作为新型产品大受欢迎，为此，涂老先生对产品做出调整，将塑钢门窗、铝合金门窗作为主要经营产品，并在南昌承租了一家门店，正式将加工地点设置在南昌，业务市场以南昌为中心并辐射全省，主要客户还是面向建筑商。
2001年，20岁的涂清君开始加入到父亲的门窗生意中，逐渐担负起家族事业继承人的重担。当时，涂家是以挂靠江西省建工集团下属的南昌泰安门窗有限公司的形式承接门窗业务，但业务承接能力十分受限。2002年，通过建筑商首次接触开发商，并有了将客户群体扩充至开发商的想法。不久之后，通过自身努力，顺利中标江中集团江中花园铝合金门窗制作安装工程，合同金额为300万元，第一次成为开发商的重要合作伙伴，实现客户由建筑商向开发商的零突破。相比之前年营业额100万元而言，一份高达300万元的开发商订单更加坚定了涂家门窗加强开发商客户扩展的决心。
随着事业的发展，涂家逐步与千禧城、远东地产、正荣地产、万达集团、江西省建工集团、江铃房地产等多家知名房地产商建立合作关系，将主要客户定位为开发商。由于采用挂靠经营的模式，在一定程度上限制了涂家门窗市场的发展，2007年5月，涂清君作为企业法人代表，以注册资本508万元成立江西瑞原门窗装饰有限公司，此外，在江西南昌小蓝经济开发区金沙一路租赁面积达1万余平方米的大车间作为公司厂房，从此，涂清君作为瑞原门窗的创始人开创了企业自主经营、规范化发展的新局面。随着瑞原接单和业务消化能力的不断提升，原先的租赁厂房无法与企业的高速发展相匹配，2010年，瑞原获得政府批地，同年开始着手兴建厂房与办公楼，并于2012年顺利从江西南昌小蓝经济开发区金沙一路整体搬迁至金沙三路，从此，瑞原真正有了自己的生产和办公基地。
对主领瑞原走过5年的涂清君来说，2012年是喜忧参半的一年。喜的是，瑞原公司2012年的年产值达到9000万元，较之于2010年的3000万元和2011年的6000万元实现了翻番，公司以高质量产品树立了良好的企业形象，成为江西门窗行业的标杆企业之一；忧的是，瑞原作为江西门窗行业的“地头蛇”，居然遭到“外来强龙”——深圳保杭建设集团股份有限公司(以下简称保杭)的压制威胁。原来，一直以一线城市为目标市场的保杭，近几年来为扩大市场规模，继而将业务延伸至二线城市，2012年，本着低价做量的保杭甚至以低于南昌本地门窗企业平均价格得以在数起门窗项目招标中中标，直接从瑞原公司手中“抢走”几千万元的门窗订单，成为瑞原公司最大的直接外来竞争对手，此外，瑞原公司主营业务一直为门窗，业务单一，与此同时，以铝合金门窗、塑钢门窗、栏杆等为主的业务经营需要产品生产与产品安装两大技术及管理团队的支撑，两者只有合理协调起来才能使企业正常运营，这在一定程度上加大了公司成本的投入，随着未来公司规模的不断扩大，公司将面临更大的管理问题。
此外，新形势下的中国门窗行业市场发展状态及公司所处的行业位置也让涂清君在舌尖上甜苦交织着。
“中国正处在大规模城镇化建设的阶段，已经成为世界最大的建筑市场，在未来几年里，对建筑门窗幕墙的潜在需求量还将一直呈上升的趋势。我国城市建筑每年竣工5亿平方米，农村建筑达6亿平方米，公用建筑达7亿平方米。按照门占10％，窗占20％，加起来占30％的比例来计算的话，我国每年就有5亿多平方米的门窗市场。可想而知，我们的门窗行业市场前景还是挺不错的。”
——涂清君回忆
从整体行业环境来看，瑞原现在确实处于一个上升阶段，一方面，国家对门窗建筑行业表示出了政策的大力扶持；另一方面，按照国家“十二五”规划，节能材料和技术的未来市场容量可达数万亿元，这无疑是给节能环保型塑料建材发展提供了巨大空间，为塑料门窗创造了大好的发展机遇，从而有效地带动行业的迅猛发展。值得一提的是，江西新型工业化和城镇化两大战略正在不断推进。江西省委、省政府始终坚持工业化、城镇化“双轮驱动”不动摇，积极实施新型工业化和城镇化两大战略，并取得了很好的效果。在“十二五”时期，江西省的城镇化率将由现在的44.8％提高到52.8％。这将势必带动如瑞原等一大批江西本土门窗民营企业的发展。未来门窗行业整体市场潜在的巨大前景让涂清君感受到了香甜正溢。
但苦涩也随之在喉结中蔓延开来，一方面，钢铁、木材、铝及塑料原料主要品种聚乙烯、聚氯乙烯树脂价格等原材料价格均有不同程度的上涨，一定程度上增加了企业的生产成本，有可能引发新的价格战，直接导致门窗市场竞争形式的加剧和多样化，这可能对瑞原的发展是一大挑战；另一方面，受国家倡导节能政策的影响，国内的门窗产品结构也将会有较大的转变。人们节能环保的意识也逐渐加强，瑞原作为门窗生产商应该如何适应这一形势的变化呢？需不需要在技术上寻求新的突破，实现产品升级与技术革新？如何吸收和消化国内外门窗企业的工艺规范，结合市场环境的变化，规范自身门窗加工过程中的原材料选购、制作流程、运输以及安装、售后等各个环节，保证公司的快速健康发展？
此时，仿佛又回到了5年前，5年前第一次创业，5年后要二次创业吗？对于涂清君来讲不同的是，5年前的第一次创业就像是做选择题与判断题，而现在要做的是分析题与论述题。要解答二次创业，不禁让涂清君想起第一次创业的历历往事。
2 子承父业，也是第一次创业
2007年是涂清君加入到父亲门窗生意的第6个年头，涂清君也从最初的幕后技术人员成长为父亲门窗生意的实际负责人，涂家的门窗生意也是越做越好，年产值接近千万元。涂家门窗生意的开创者涂老先生对现在的成就很满意，但涂清君却对一件事情留心已久，甚至有点“耿耿于怀”。
原来，涂家门窗生意一直是挂靠江西建工集团下属的南昌泰安门窗有限公司的，通过挂靠经营，参与门窗项目公开招标获得工程项目。尽管涂家门窗凭借其产品质量高和信誉好得到江西本土地产开发商的好评，在南昌市小有名气，订单也不用愁，但在门窗行业中也只留下“有一家门窗做得还不赖的，是姓涂的”的流行说法。立志要做大做强门窗这块市场的涂清君深知，这种挂靠经营的方式并非长久之计，成立自己的门窗公司、走规范化的公司经营道路显得急迫而又意义重大。
2007年5月，在与父亲涂老先生协商后，涂清君以法人代表的身份注册成立了自己的公司，当时的注册资金为508万元，公司全称为江西瑞原门窗装饰有限公司，涂清君担任公司总经理，全权负责公司的运营与管理，成为涂家门窗事业的第二代领导核心。
“虽然很多决定都是我做主，但毕竟成立自己公司等重大战略性决策还是需要和父亲商量的。当我和父亲提议要成立自己的公司时，刚开始父亲是强烈反对的，因为父亲一方面并不看好这个行业，认为房地产行业将逐步萎缩，另一方面不想把事情弄得越来越复杂，虽然挂靠别人公司赚得少一些，但也还算轻松。我能理解父亲，毕竟他们那代人做生意求的是安稳，但时代不同，成立自己的公司是必经之步，我们做门窗行业也有20余年，有一定的人脉关系和经验，我有信心越做越好，另外，挂靠别人公司，一来受到约束，业务开展等往往受限，总感觉不是自己的，二来也形成一笔为数不少的管理费用，同时，我也明显意识到同行竞争越来越激烈，规范化的企业制度与管理是未来取胜的法宝。父亲听了我这些想法后，也表示些许赞同，并说现在是你们年轻人的时代，怎么做自己想好了就行。也就是在我成立自己公司那天，父亲完全退居下来，从此，我全权负责处理公司一切事务。其实，我很感谢父亲，我们这代人是站在父亲的肩膀上成长的，父亲将我带领进门窗世界，他自己辛苦开垦出一块肥沃的土地，至于种什么和怎么种他给了我足够的自主权。”
——涂清君回忆
“关于公司起名‘瑞原’，说来挺有意思的。当时，我的一个朋友听说我们家要成立自己的公司，便推荐深圳一位测字摸骨大师帮忙取名，我记得那位大师给了三个名字以供挑选，其实，三个名字差别不大，但‘瑞原’是排在最前面，所以公司就这样叫上了‘瑞原’”。
——涂清君夫人回忆
瑞原成立后，除了继续外部经营，更要花费较多的精力与时间在公司内部管理上。在瑞原成立之前以挂靠为主的时期，涂家生意主要是通过涂清君在外跑订单，再以挂靠公司的名义签订合作协议或合同，然后只需将订单要求交予涂家门窗技术生产人员即可，在此过程中，只需支付给挂靠公司一定的管理费用，由挂靠公司代为管理。由于成长的特殊性，公司面临最大的困境是管理。为脱离这一困境，涂清君及其家族成员一方面申请名校参读管理培训课程，另一方面对公司所有事项亲力亲为自行管理实践，在“战争中战争，管理中管理”。涂清君的管理实践，基本解决了公司初创期的管理问题，但随着公司规模的扩大，也为公司日后高效经营留下隐患。
经过5年的发展，依据市场业务需求，瑞原组织结构初具成型。涂清君作为公司的创办人，担任总经理一职，负责公司的整体运营，是公司最高的领导者与管理者。公司共有生产部、技术部、项目部、财务部、行政人事部、综合部等6个部门，设有部门经理5人，在家庭成员中，涂清君夫人亲自掌管财务与行政人事两大部门，涂清君侄子则为生产部部门经理。除经理外，每个部门有2—5人，其中，生产部门的基层生产员工有60人左右。此外，公司计划在2013年增设三名高级管理人员。
根据瑞原岗位职责说明书，生产部主要负责企业生产，技术部主要负责原材料、项目预算和项目投标报价，项目部主要负责工程安装、与客户进行沟通协调、了解市场项目需求，财务部主管公司财务，行政人事部主管公司的各项考核，如内务考核以及人事招聘等，综合部负责产品质量检验和其他部门没有负责的内容。但由于人员缺乏，部门功能并未完全实现。
除了面临内部管理这一大困境，涂清君也意识到在新的发展时期，公司还受到外部环境变化的影响。近年来，随着铝材、塑钢、玻璃等各种原材料价格的不断上涨，瑞原门窗的生产成本也不断上涨，此外，随着我国市场经济发展和国家倡导低碳节能环保政策的推动，一方面，门窗行业将涌入大量的新进入者，虽然它们在技术上并不占优势，但在成本价格方面会有较强的竞争能力和优势，另一方面，随着国家鼓励发展塑料门窗政策的逐步推行，对长久以来以铝合金门窗、塑钢门窗为主营业务的瑞原来说，也将是一个巨大的挑战。
7年的往事在脑海中精致地浮现一遍，而此时电视画面里在述说着门窗行业领头羊——北京嘉寓门窗幕墙股份有限公司实力雄厚的盛况，规模在瑞原之上的保杭又一次击败瑞原成功中标。在江西本土地区，瑞原一直保持在市场前三，与其发展水平相当的江西省几家门窗企业暂时未表现出明显的优势，在江西市场竞争的程度有限，但目前受到外来深圳保杭等同行的挑战，瑞原的市场份额也随之减少。涂清君不禁将“战略转型，二次创业”的标题描黑加重，跨过30步的阶梯，快速迈开脚步走向瑞原办公区，在员工的沉默和静止中，用洪亮的声音发出“我们公司今年会有重大改变，各部门要做好思想准备”。
3 战略转型，二次创业
涂家与门窗打了30年的交道，但门窗行业真正意义上也是近十年得到高速发展的，它的兴衰与房地产行业息息相关。虽然门窗行业有着较高的行业资质，但由于资金投入要求低、技术普适性高等特殊原因，造成该行业进入门槛低、企业
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