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书名:企业文化落地理论与实践pdf/doc/txt格式电子书下载

推荐语:

作者:曲庆著

出版社:清华大学出版社

出版时间:2015-02-01

书籍编号:30205083

ISBN:9787302384052

正文语种:中文

字数:274000

版次:1

所属分类:经济管理-企业管理

全书内容:

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内容简介


本书系统介绍企业文化落地的相关理论和方法,具体包括:企业文化落地的相关理论,总结提炼企业文化理念的要点,企业文化落地的步骤,企业文化的五类载体的应用思路、方法及每种载体的内在作用机理等。本书既有通俗的理论介绍,又有大量的实践案例。

前言
Foreword


本书的写作有两个理论前提:首先,企业文化影响员工士气和企业业绩,对企业的长期发展情况具有决定性作用;其次,企业文化是一个系统,抽象的理念必须和具体的载体表里如一。第一个前提已经被很多的实证研究证明,第二个前提则是所有企业文化理论的基本观点。


企业文化被中国企业所重视已经有很多年了,尤其近些年,企业文化落地成为中国企业管理者关注的热点。之所以如此,是因为在多数的中国企业,虽然文化理念已经有了,但却和企业实践相脱节,其对企业发展的推进作用并不明显。导致这一现象的产生既有企业自身的问题,也有学界的原因。应该说,尽管企业文化的文献已经汗牛充栋,但对于“如何让企业文化落地”,还有不少问题没有说清楚、说到位。


幸运的是,经过多年的实践探索,中外企业中已经有很多企业文化建设的典范。尤其值得关注的是中国企业,如联想集团、阿里巴巴、万科集团、华为公司、海底捞火锅、青岛啤酒、陕西鼓风机集团、德胜洋楼公司、胖东来商贸集团、信誉楼百货集团……各行各业都能找到自己的文化管理标杆。这些企业已经积累起了丰厚的中国经验,其中既有和西方企业相通的共性,也有彰显中国特色的个性。


本书的目的就是要基于理论和中外企业的实践经验,尽可能把“如何让企业文化落地”这个问题说清楚。具体而言,本书将主要回答四个基本问题:企业文化建设的一般过程是什么?企业文化通过什么载体落地?这些载体为什么能促进企业文化落地?怎样利用这些载体实现企业文化落地?


真正重视企业文化的读者,大多数接受过良好教育,或者虽然教育程度不高但乐于思考的人。所以,我们不仅要说明“是什么”“怎么做”,而且要说明“为什么”;我们不仅要介绍优秀企业在企业文化落地上的实践经验,而且要介绍企业文化落地的相关理论,说明企业文化载体发挥作用的内在机理。理论上的明晰不仅能让企业在实践上更坚定,而且能使其理性的借鉴其他企业的经验,并通过活学活用,创造自己的经验。


本书对企业文化落地有两个基本观点。


首先,企业文化建设包括总结提炼文化理念和文化理念落地两个阶段。其中,文化理念的落地又包括实现、沟通、强化、评估四个阶段。理念的适宜性是其落地的前提,只有适合企业实际、照顾员工需求的理念才有落地的可能。所以,总结提炼企业文化理念可以说是企业文化落地的前奏。落地是上述四个阶段循环推进的过程。


其次,企业内所有的人、事、物都有可能成为企业文化的载体,这些载体可以分为人员、规制、活动、器物和语言五大类,每一类别下都包含多个或多类具体的载体。这些载体无时无刻不在影响企业文化的落地;虽然领导人的作用最关键,但其他载体也不能被忽视。企业文化落地的过程犹如一群雕刻工共同雕刻一个艺术品,所有的员工都是雕刻师,企业最高领导人是设计师和首席雕刻师。后四类载体都是雕刻师手里的刀具。雕刻师每一刀刻下去,都会留下痕迹,符合设计思想的刻痕会让艺术品更完美,违背设计思想的刻痕则会成为败笔,必须被修正,不然的话,轻则成为瑕疵,重则会让整个艺术品面目全非,甚至沦为废品。因此,所有的载体和企业文化理念共同构成了企业文化的完整体系,企业文化落地的过程就是系统应用各种载体的过程。


本书将详细介绍企业文化落地的各个阶段、各种载体,说明每种载体的内涵、作用机理以及应用方法。


这本书是我多年研究、教学心得的总结,是我博士论文研究的延续,也是我在2008年至2010年间负责的国家自然科学基金课题“企业文化内部传播渠道有效性实证研究”成果的一部分,书中的大部分内容是在这两项研究中形成的。但本书中并没有包含那些完全学术性的内容,我希望本书能更多地为企业管理者和从事企业文化建设工作的专业人员服务。


在课题研究和本书写作的过程中,课题组和我本人得到了很多企业和朋友的热情帮助,在此,我要对他们表示衷心的感谢。我特别要感谢我敬爱的导师张德教授、我的研究合作伙伴香港中文大学富萍萍教授,他们对书稿的内容提出了中肯而有深度的建议,张德教授还亲自写了三千多字的序。感谢青岛啤酒集团的姜宏和江晖女士、方太集团的茅忠群先生、德胜洋楼的聂圣哲和赵雷先生、苏州固锝股份公司的吴念博先生和古媚君女士、信誉楼百货集团的张洪瑞先生和穆建霞女士、丽鹏股份的孙世尧先生、黑松林粘合剂公司的刘鹏凯先生,还有我的朋友和校友王晓平女士、李源女士、闵维先生、李存明先生、周刚先生,还有很多其他企业的朋友们,他们对我们课题研究中的调研工作给予了大力支持。


因本书主题涉及内容庞杂,作者水平有限,书中所述有不全、不妥、不准之处在所难免,欢迎各位读者提出宝贵意见,可发至邮箱quq@sem.tsinghua.edu.cn或致信清华大学经济管理学院,邮编100084。


曲 庆


2014年11月于清华园


Preface


随着阅历的增加,以及对人类社会和管理学理论研究的深入,我越来越相信:竞争是生命存在的方式,所谓“物竞天择,适者生存”。曾几何时,恐龙是最强大的动物,但是这个“巨无霸”却无法适应地球的变迁,最终走向灭绝;蚂蚁很小,经不住人们手捏、脚踩,但它们却顽强地生存下来,并生机勃勃。为什么?一是蚂蚁具有团队作战的特点,一群蚂蚁通力合作,可以搬走一个花生皮,也可以应对其他的挑战;二是蚂蚁具有旺盛的生殖能力,在大量“减员”的同时,又大量繁殖出后代。这样的例子屡见不鲜。看似庞然大物,却无法持续生存;看似不值一提,却能生机勃勃。这是由不同动物的行为适应性和遗传基因决定的,这虽谈不上“文化”,却有与人类文化相似的因素在起作用。


人类与一般动物有本质的不同,人有思想、有感情、有辩证思维,人类社会的竞争纷繁复杂,既有与自然环境变迁相适应的挑战,也有与社会环境变迁相适应的挑战。不同的种族,不同的国家,不同的社会群体,在这种残酷的竞争中悟出一个道理:要在竞争中生存下来,单打独斗是不行的,必须靠群体的力量,万众一心地去争生存,争发展。而要凝聚成千上万的人,必须建立一个共同的目标,必须培养合作的愿望,必须建立良好沟通的渠道,必须制定形成合力的群体规范,必须形成共同遵循的价值观念……一言以蔽之,必须建立完善的文化。


纵观人类社会,大体上可分为四个主要的文化圈:


1.天主教文化圈:主要在欧美发达国家;


2.儒学文化圈:主要在中国、日本、韩国等东亚地区;


3.佛教文化圈:主要在印度、泰国、缅甸等南亚地区;


4.伊斯兰教文化圈:主要在中东、北非、南亚地区,阿拉伯人、马来人聚居的国家。


我不是社会学家,也不是人类学家、宗教学家,但从管理学角度来看,地球上存亡兴替的过程,无不与这四个文化圈的消长兴衰有关。


儒学文化圈曾经在中国造就了强大的汉、唐、明朝,它们在当时的世界,不仅在政治、军事和文化上是先进的,而且在经济上也是先进的。那么,为什么从明末开始迅速走下坡,甚至沦为西方列强瓜分和欺凌的对象呢?归根结底,是由于儒家文化的局限性。例如,“重农轻商”的传统妨碍了商品经济的发展;“重义轻利”的传统进一步扼杀了人们经济活动的进取心;“述而不作”、“祖宗之制不可改”等理念不利于人们创新精神的发扬,特别是不利于技术和政治制度的创新;而经济活动主要局限在农业领域,限制了科学技术、工业和商业的发展。在西方的科学技术革命、工业革命和资产阶级革命面前,在由此形成的坚船利炮面前,中国屡屡败下阵来。历史证明,一种先进的文化可以造就一个民族和国家的振兴,反之,一种落后的文化可以带来一个民族和国家的灾难。文化是人类社会竞争的一把利器,文化的传承和更新是人类进步的强大动力。


在儒家文化圈中,日本最先崛起,因为他们搞了明治维新,吸收了西方文明中的有益元素。改革开放以来,中国经济连续三十年高速成长,同样是由于我们摆脱了儒家文化中消极因素的束缚,大胆借鉴了西方的市场经济、科学技术和现代管理之长,补自己之短,而且明智地发扬了儒家文化的精华——勤劳节俭、追求和谐、重视群体、致富兴国,成为中国经济崛起的独有动力。


随着中国的崛起,越来越多的中国人认识到:无论是国家之间,还是企业之间的竞争,不仅是硬实力的较量,也是软实力的比拼。改革开放三十年,中国的经济得到高速成长,硬实力为世界瞩目,但很少有人讲到中国软实力的优势。


2009年11月5日美国总统奥巴马访问中国,美国《时代》杂志亚洲版刊登了一篇封面文章——《美国要向中国学习的五件事》:


第一件:进取心——中国实践“我能”精神。美国人发明了“我能”的口号,而中国人多年以来一直实践着一种“我能”的精神,一种“勇敢向前”的精神。


第二件:重视教育——中国提供聪明劳动力。中国的识字率已经超过90%,而美国只有86%;中国的家庭对教育非常看重;中国提供的不是廉价劳动力,而是聪明劳动力。


第三件:敬老——养老是整个家庭的责任。在中国,这样的社会契约贯彻历几千年:父母抚养子女,子女瞻仰父母,这种家庭模式为文化的传承和社会的融合建立了纽带。而美国老人很多都居住在养老机构中,对老年人的照顾不周可能会导致美国社会的倒退。


第四件:储蓄——经济想丰收,储蓄是种子。2005年时,美国个人储蓄率降到0,当前为4%,不久可达到6%。而在中国家庭储蓄率已达到20%。久而久之,高储蓄率带来投资的增加,进而促进生产力的发展、创新和就业率的增加。


第五件:眼界——中国人有更伟大的追求。政府搞基建不光是为了扩大就业,孩子们努力学习也不是为了好玩,他们都有更伟大的追求。中国的骄傲来自于,今天的努力工作,意味着几十年后后人将享受今人创造的幸福生活。对于面对26年来最严重衰退的美国人来说,这才是最应该学习的东西。


该篇文章讲的就是中国崛起的重要原因——软实力的增长。当然,我们必须看到:中国在软实力方面仍然存在着许多问题,有些问题还十分严重,各行各业都有不少的人敢于突破底线——道德底线、法律底线;各行各业往往都把赚钱摆在第一位,而缺乏对高尚境界的追求。在共同信仰上的倒退,在价值观念上的混乱,以及在文化品位上的迷失,极大地阻碍着我国软实力与硬实力的同步增长。


最近中央公布了国家核心价值观,这是一件好事。但要真正践行核心价值观,则需要家庭、学校、企业、政府、文化事业单位的共同的、坚持不懈的努力。笔者相信,随着中国家庭文化、学校文化、机关文化、企业文化的进一步提升,中国的国家凝聚力和竞争力必将迎来新一轮的增长。


2014年4月1日,习近平总书记在比利时布鲁日欧洲学院讲演中指出:“中国是有着悠久文明的国家。2000多年前诸子百家的许多理念,至今仍然深深影响着中国人的生活。中国人看待世界、社会、人生,有自己独特的价值体系。中国人独特而悠久的精神世界,让中国人具有很强的民族自信心,也培育了以爱国主义为核心的民族精神。”他还强调:“脱离了中国的历史,脱离了中国的文化,脱离了中国人的精神世界,脱离了当代中国的深刻变革,是难以正确认识中国的。”毫无疑问,习近平强调了中国文化的特殊性,强调了文化识别的重要性,以及研究文化的重要意义。


文化是这样重要和富有魅力,吸引着许多学者研究文化,但文化研究是十分困难的,因为文化有许多隐形的、难以测量和几乎无法准确表述的内容。我和我的弟子们,在近三十年的历程中,致力于组织文化的研究,取得了颇为丰富的的成果。曲庆副教授的这本专著,就是这些研究的最新成果。


该书与众不同之处有四:


1.实战性——本书集中探讨了企业文化落地这一实践性非常强的问题,所有内容都围绕这一问题展开。企业文化理念的总结提炼看似和落地无关,实际上却是落地的前提,偏离正确方向的理念从根本上就决定了它是不可能真正落地的。本书还介绍和分析了企业文化落地的完整步骤;企业文化落地过程中可能涉及的各种载体;以及在企业文化落地中可能遇到的各种题。


2.深刻性——与目前大部分实战性的企业文化著作不同,它不是停留在“怎么做”,而是深入地讨论“为什么”。这样的内容结构首先能为企业提供可操作的方法,其次,还能帮助企业管理者从理论深度掌握企业文化载体的作用原理,这对他们灵活借鉴其他企业经验、举一反三很有意义。


3.针对性——本书的内容对中国企业很有针对性,书中的大部分案例都是中国企业;作者还以实证研究为根据,特别总结了中国企业在企业文化理念的总结提炼、企业文化载体的应用上存在的问题,并提出了相应的建议。


4.通俗性——语言简洁、通俗易懂。书中没有空话套话,作者惜字如金,力图让所有文字都能传递有意义的信息。文字表达深入浅出,利于读者理解、掌握、应用。


总之,这是一本既有一定理论深度又有很强实践指导价值的书,是一本研究中国企业文化的力作。


第二次世界大战后,美国取代英国而成为世界第一强国,研究美国成为世界的热点;20世纪70年代,日本经济崛起,80年代全球形成了研究日本的热潮;当今中国的经济崛起,又吸引了全世界的眼球,在一次中国人力资源管理研讨会上,一位美国教授大声疾呼:“现在到了全世界研究中国的时候了!”


我把本书推荐给那些想研究中国,研究中国文化,研究中国经济崛起,研究中国企业振兴之路的人们,以及那些致力于打造优秀的企业文化、不断提升企业竞争力的企业家和职业经理们,祝愿他们从本书中吸取智慧,奉献出更新的研究成果和实战业绩,推动中国企业的持久繁荣,推动中华民族的伟大复兴,推动当今的世界变得更加美好。


张 德


2014年9月28日于清华园

第一部分 企业文化落地的理论基础

第1章 企业文化落地的概念和意义


1.1 概念界定


1.1.1 企业文化


学术界给企业文化下了很多定义。经过对比,本书采用了张德(2003)的定义:“企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成,并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。”


关于企业文化的定义,需要强调说明以下几点。


1.区分企业文化和企业文化的载体。把企业文化分成若干层次是解释企业文化内涵的一种普遍做法。国外比较流行的是Schein(2004)的三层次模型,即把企业文化分为人造物(artifacts)、宣称的信念和价值观(espoused beliefs and values)和潜在假设(underlying assumptions)三个层次。国内比较流行的则有企业文化的三层次说和四层次说,三层次说是把企业文化分为精神层、制度层和物质层(张德,1991,2003),四层次说是把企业文化分为精神层、制度层、行为层和物质层(刘光明,2002)。但这是否意味着所有层次都是企业文化呢?学者们对此持有不同观点。有的学者区分了广义的企业文化和狭义的企业文化,认为广义的企业文化包括各个层次的内容;狭义的企业文化则特指精神层的内容(刘光明,2002;韩岫岚,1992)。有的学者则不作这种区分,认为只有精神层的内容是企业文化(Schein,2004;王吉鹏,2004)。在本书中,企业文化特指精神层的内容,即上述定义中的“目标”“价值标准”“信念”“规范”。其他层次则是企业文化的载体。也就是说,制度不都是文化,制度中渗透的管理思想才是文化;行为不都是文化,行为的原因、目的和方式才是文化;企业的建筑物、刊物、内部网、产品不都是文化,其风格及其所传递的精神内涵才是文化。这里对文化和文化载体的区分类似于Trice和Beyer(1984)对企业文化要素的划分,他们认为文化的所有要素可以分为内容和形式两个部分:内容是包含在思维方式、规范、价值观中的意义体系;形式是向其他成员表达、确认、沟通这些意义的实践。


2.区分企业文化的显性内涵和隐性内涵。企业文化精神层包含了许多内容:假设、企业使命、愿景、价值观、经营理念、企业精神、规范等。这些项目的定义如下。


①假设:无意识的、习以为常的信念、感知、想法和感觉。假设是价值观和行动的最终源泉(Schein,2004)。


②企业使命:企业存在的价值及其作为经济单位对社会的贡献(张德,2003)。


③企业愿景:企业的长期发展设想和终极目标,是企业的宗旨或使命达成后之景象的生动描述,是对未来想象的概念化。


④价值观:关于什么值得或者重要的信念,一个人或一个群体认为重要的原则或标准(O\'Reilly III & Pfeffer,2000)。


⑤企业精神:企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界(刘光明,2002)。


⑥企业经营哲学:企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论,是企业在处理人与人(雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者)、人与物(企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间相互利益)关系上形成的意识形态和文化现象(刘光明,2002)。


⑦规范:组织成员关于可接受和不可接受的行为的信条(Rousseau,1990)。


这些内容可以分为显性内涵和隐性内涵两大类。假设一般是不成文的,是企业文化的隐性内涵。规范既有显性的部分,如行为规范,就是企业文化载体;也有隐性的部分,即“不成文的规则”(Levin,2000)或“潜规则”。其他内容一般都是成文的,是企业文化的显性内涵。Martin(2002,P88)把文化的显性内涵称为明确的(espoused)文化主题,把文化的隐性内涵称为推断的(inferred)文化主题。


假设和规范是多元的、散乱的。Schein(1996)曾归纳出操作者文化、工程师文化和管理者文化三类不同的假设。具体到一个企业,假设将复杂得多,每个人都有自己对人和事的特有假设。规范存在于群体层次,可以是团队、部门,也可以是一个组织。很多组织即使有成文的行为规范,但同时一定还存在一些不成文的对组织的全体或部分成员具有较强约束力的潜规则,其背后所包含的理念也是企业文化精神层的重要组成部分。列出了一些假设和规范的例子。


表1-1 假设和规范的例子









假设的例子 规范的例子
①企业利益高于个人利益。
②个人的合法权益神圣不可侵犯。
③人生而平等。
④人性本善。
⑤人性本恶。
⑥个体是创意和创业精神的最终来源。
⑦个体能够承担责任并做正确的事情。
⑧离开辩论就不能发现真理。
⑨盈利不是企业的最重要目标。
⑩人定胜天。
⑪自然的力量是巨大的,人类不得不屈服于它。
①不要什么都跟别人说。
②低调,但也要不卑不亢。
③自己分内的事不懂就要问,不该自己管的事情就算天会塌下来都不要管。
④少说话、多做事。
⑤宁可承认错误,也不要撒谎。
⑥不要在同事面前埋怨领导、埋怨手头工作多。
⑦不要畅所欲言。
⑧不要个性太强。
⑨想加薪必须自己提要求,想晋升千万不能提要求。
⑩自己的业绩需要宣传。

比较而言,文化的显性内涵有着更高的统一性,大部分企业都有自己明确的、为多数员工所了解和认可(虽然有程度上的差异)的宗旨、使命、价值观、企业精神或经营哲学等,它们是企业实践的最重要的指导思想。虽然不少学者都认为在企业文化的诸要素中,假设和价值观分属于两个不同的层次(Schein,2004;Kilmann,1985;Rousseau,1990),但这两个层次并不是完全独立的,价值观可以近似地代表潜在假设(Ott,1989)。企业文化建设的部分目标就是让显性的企业文化理念成为企业员工习以为常的假设,这个过程就是企业文化落地。


1.1.2 企业文化落地


企业文化落地是企业文化内部传播(transmission)和企业文化深植(embeddness)两个名词的通俗说法,三者在本质上完全相同。虽然在字面上“落地”和“传播”不同,“落地”容易被形象地理解成纵向传播,而“传播”还有横向的;但企业文化落地却并不只是文化理念从空中落到地上、从抽象变为具体,它是企业价值观、理念等企业文化精神层内涵融入企业文化的各种载体并被企业成员了解和接受的过程。这个过程其实就是企业文化内部传播的过程。而有人认为“落地”的程度浅,“深植”的表达更恰当,这也只是文字表达上的差异。鉴于“落地”更直观形象、更广为接受,所以本书主要采用这种提法。


对于企业文化落地,需要进一步明确以下几点。


1.企业文化落地的目标。从企业层面讲,企业文化落地的目标是要在企业内形成强文化。研究人员对“强文化”有很多不同的定义,如同质的(Ouchi & Price,1978),稳定并更强烈的(Schein,1984)、浓厚并广为接受的(Sathe,1983)、内聚的和紧密联系的(Deal & Kennedy,1983)、一致的(Weick,1985),等等。本书采用Chatman和Eunyoung Cha(2003)的定义,他们认为强文化有两个特征:员工对组织重视什么的认识高度一致,员工对这些价值观高度认同,即员工既了解企业的价值观又认同企业的价值观。这两条同时也就是企业文化落地目标在员工个人层面的体现。首先,要通过企业文化落地让员工了解企业的文化理念是什么,其含义是什么,即要提高员工对企业文化的认知度。其次,要使员工认同企业文化,即要使他们同意企业对企业文化内涵的表述,愿意用企业文化的核心理念指导自己的行动,用与企业文化一致的制度规范自己的行为,这个层次的目标可以概括为提高员工对企业文化的认同度。以上两个目标缺一不可。如果员工有认同度很高的价值观,但不同员工的价值观的一致性低,那么这很可能意味着组织中存在明显的子文化,后果严重时,会出现不同文化群体之间的冲突。反之,如果员工都知道组织的价值观是什么,但认同度低;那么这种价值观就只不过是空洞的口号,严格地说,它们并不能代表真实的企业文化。


2.企业文化落地的主体。企业文化落地的主体是企业文化精神层的显性内涵,核心是价值观。这里的内涵不仅指企业文化理念的字面表述,而且包括其具体含义。由于企业对文化理念的表述一般都抽象而简练,因此,对同样的表述就可以有多种不同的解释。一个人知道并且认同企业对文化理念的表述,但不一定理解和认同企业对其的解释,而后者才真正代表一个人是否真正理解和认同企业的文化。由于可见,仅停留在抽象表述的层面来讨论企业文化落地是不够的。


3.企业文化落地和企业文化建设的关系。企业文化落地是在企业文化理念形成以后发生的;而企业文化建设是企业文化从无到有、从有到强的整个过程,它既包括企业文化落地,又包括企业文化理念的形成过程。

1.2 企业文化落地的必然性和必要性


企业文化落地的必然性和必要性可以从理论和实际两个层面来分析。


从理论层面看,这种必然性和必要性源于企业文化的两个基本属性:系统性和传播性。首先,企业文化具有系统性。如前所述,企业文化是分层次的,内层的精神层只有渗透到外层的制度层、器物层,企业文化才是一个整体;否则就是分裂的,是“魂不附体”。其次,传播是企业文化的根本属性。“文化和传播是互动的和一体的。没有文化的传播和没有传播的文化都是不存在的。文化的传播功能是文化的首要的和基本的功能。”(庄晓东,2003)这段话同样适用于企业文化。企业文化只要存在,就会通过各种载体向内或向外传播,向内传播就是企业文化落地。


从现实看,企业文化落地是由企业文化理念在企业内分布的不均匀性决定的。有些载体能体现企业文化理念,有些载体则没有体现;有些载体体现文化理念多,有些载体则体现得少;有的人认同企业文化理念,有的人不认同;有的人认同程度高,有的人认同程度低。这些现象在每个企业都或多或少的存在。而要让所有的载体都充分反映企业文化,让所有的员工都高度认同企业文化,就必须通过企业文化落地才能实现。


企业中的以下事实也决定了企业文化落地的必要性。


1.子文化的存在。许多学者都认为组织中存在多元文化(肯尼迪&迪尔,1982;Schein,2004;Martin,2002;Trice & Beyer,1993;Hofstede & Hofstede,2005)。不同部门、不同管理层次的组织成员因为工作性质、组织结构特征、地理相近性、管理程序、沟通特征等方面的不同,会形成本团体内部特有的价值观和行为规范。它们和组织的价值观及行为规范可能一致,也可能不一致,甚至会有冲突。这种子文化的形成是不以人的意志为转移的。企业既要允许子文化的存在,也要防止子文化的负面作用,这就要求

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